«Время было такое: везде было опасно», — Дмитрий Босов, основатель и председатель правления компании «Аллтек»

 

Как за семь лет скупить активов на $2 млрд, рассказал экс-совладелец Красноярского алюминиевого завода Дмитрий Босов

Мария Рожкова
Ведомости

16.01.2008, №6 (2028)

 

Дмитрий Босов — сосед Владимира Путина. Дом бизнесмена на Рублевке в деревне Усово — на соседней улице с резиденцией президента. Живет в нем предприниматель с 2002 г. Он говорит, что к тому времени уже разошелся со своими партнерами по алюминиевому бизнесу — Дэвидом Рубеном, Львом Черным, с которыми работал с 1994 г. В своем первом интервью Босов рассказал подробности продажи акций алюминиевых заводов в 2000 г., поведал, чем занимался после этого и как планирует развивать собственный бизнес стоимостью $2 млрд.

— Где прошло ваше детство, где учились?

— Вырос в Барнауле. Мама была преподавателем английского языка, сейчас она профессор в одном из московских вузов. Папа был начальником цеха на заводе «Трансмаш», потом — замгендиректора завода «Кристалл». Школу я окончил с золотой медалью, поехал в Москву и, сдав один экзамен, поступил в МВТУ им. Баумана, которое с отличием окончил в 1991 г.

— Где жили в Москве?

— В общаге, в Измайлове. Там же познакомился со многими из тех, с кем сейчас работаю: с Димой Ага — исполнительный директор «Аллтек», Димой Шатохиным — генеральный директор «Сибантрацит» и другие. Жил в одной комнате с Володей Микуликом — моим партнером по «Аллтек». На следующий же день после выпуска мы с товарищами открыли первую компанию — «ПИФ». По сути, это было московское представительство завода «Кристалл», от лица которого мы заключали сделки. Сначала продавали компьютеры, но не очень успешно. А вот бешеные деньги заработали на горчичниках. В самом конце 1991 г. купили в Волгограде два вагона горчичников по 6 руб. за штуку. Продали на какую-то базу в Москве 1,2 млн горчичников по 10 руб. за штуку. Заработали почти 5 млн руб.

— На что потратили?

— Первым делом купили машины. Я купил Москвич-2141 какого-то неимоверного серо-голубого цвета, двухкомнатную квартиру в Москве. В 199-1992 гг. делали другие нехитрые операции — покупали-продавали сумки, мебель, прочий импортный ширпотреб. И вот однажды один мой товарищ познакомился с чиновником МВЭС. Сделка, хотя в это трудно поверить, была не коррупционная: договорились о выделении нам кредита в $6 млн на закупку алюминия для госнужд. За металлом поехали в Красноярск. Конечно, с приключениями. Встретили нас там сразу жулики какие-то, не от Толи Быкова, который тогда еще не имел влияния на завод, а какие-то ларечники, сказали, что они контролируют КрАЗ и что весь алюминий можно покупать только через них.

— Пуганули вас?

— Да мы не испугались, поехали на КрАЗ к директору. Денег у завода не было, и мы с ним быстро договорились о продаже нам 12 000 т алюминия. Деньги перечислили. А металл они не отгрузили. Там же познакомились с такими же, как мы, ходоками за алюминием — Дэвидом Рубеном, братьями Черными. В результате часть алюминия, который мы получили на КрАЗе, они у нас купили. На заводах нам сказали — чего вы ходите, алюминий просите, сырья все равно нет, везите сырье. У нас денег, особенно, тоже не было. Вот и договорились с Trans World, что мы будем обеспечивать поставки сырья на заводы в Красноярск, Братск, а они будут финансировать операции и продавать металл, доход делили. Работали так в 1994-1997 гг. В 1997 г. мы заключили с Trans World соглашение, по которому взяли в управление их пакет акций КрАЗа — они же в России почти не появлялись. Весь толлинг на КрАЗе после этого у нас был совместный.

— В прессе много писали об алюминиевых войнах 90-х…

— Такого, чтобы я чувствовал опасность или состояние войны, не было. Охраняла нас в Красноярске местная охрана. Иногда милиционеры говорили нам — здесь опасно, один бандит убил другого бандита, вы тут поаккуратнее, наверное, убили из-за завода. Мы усиливали охрану. А почему из-за завода убили, ответить никто не мог. В реальности было 2-3 громких убийства людей, которых как-то можно было связать с алюминием. В нефтяных, угольных, стальных войнах погибло на порядок больше людей. Просто шумихи вокруг этого не было. А вокруг алюминия был создан какой-то гангстерский ореол. Ну да, были в Красноярске отстрелы, разборки за вещевые рынки, к заводу они не имели отношения. Просто время было такое. С 1992 по 1998 г. на милицию никто не обращал внимания, было верховенство силы над законом. Везде было опасно, везде были бандиты, везде убивали. Даже в Москве выходил человек на улицу за хлебом и была опасность, что его ударят по голове и он домой уже не вернется.

— Но в 1997 г. на КрАЗе было горячо. Вместо Glencore и Daewoo на завод пришли Trans World и другие. Вы были на всех переговорах, драматических собраниях акционеров.

— Был такой период. Были и собрания акционеров с автоматчиками, и прочее. Но все остались живы, и по-другому быть не могло. Просто у Glencore не было акций. А у нас, у Василия Анисимова, у Бориса Иванишвили, у Быкова были. Вот мы и поставили своего гендиректора и толлингом стали заниматься.

— В 1997 г. вы стали акционером КрАЗа. С каким пакетом?

— У Trans World было около 20% акций КрАЗа, у меня — четверть в их пакете.

— Кто же придумал толлинг?

— По моей версии, первую такую операцию еще в начале 90-х провела на КрАЗе одна из компаний Василия Анисимова. Они поставляли на завод какое-то оборудование, имели хорошие отношения с руководством завода и первыми подписали толлинговый контракт.

— Каков был доход акционеров с тонны алюминия при толлинге?

— Это были копейки по сравнению с нынешними доходами. Алюминий сильно подорожал. Маржа толлингера — это биржевая стоимость тонны алюминия минус стоимость глинозема, плата за переработку и стоимость логистики. В среднем маржа тогда была около 15-25% от стоимости алюминия на бирже — $150-300 с тонны.

— В 2000 г. Лев Черной, Рубены решили продать акции алюминиевых заводов. За сколько? Почему именно Абрамовичу? Березовский утверждает, что также был в числе покупателей.

— В какой-то момент Лев Черной и Дэвид сказали — мы все продаем, выходим из бизнеса. «Альфа» и «Ренова» вели с нами переговоры. Но в итоге акции были проданы Абрамовичу и Березовскому (подписывал от них Бадри Патаркацишвили) — они выступали в этой сделке как одно лицо. В начале февраля первый раз встретились, через неделю в кабинете Абрамовича в «Сибнефти» уже подписали базовый документ. Сумма сделки составила $550 млн.

— Вас считали партнером Льва Черного, его человеком. Говорят, вы до сих пор делаете совместные проекты.

— Его партнером я был, а «его человеком» — нет, потому что никогда в жизни ни на кого, кроме себя, не работал. Совместных проектов у меня со Львом с тех пор не было. Общаемся редко, чем он сейчас занимается, я не знаю. В 2000 г. «Аллтек» выкупил их доли в Московском заводе по обработке цветных металлов, в электродных и криолитовых заводах.

— Правда, что у вас был совместный бизнес и тесные отношения с Березовским?

— Мы познакомились в конце 90-х, когда в Красноярске был конфликт между Быковым и Александром Лебедем. Березовский по просьбе Льва вызвался выступить посредником в этом конфликте. Я сел в самолет с Березовским, и мы полетели в Красноярск. А единственный бизнес, в котором я участвовал с Березовским, была интернет-компания «Сити-лайн». Он первым инвестировал в нее. Управляли компанией мои друзья Емельян Захаров, Демьян Кудрявцев и другие. В 1999 г. они предложили мне стать соинвестором. В 2001 г. мы продали компанию и прилично заработали. Кстати именно в «Сити-лайн» я познакомился с Максимом Барским, который потом стал нашим партнером, президентом West Siberian Resources (WSR).

— Еще до этого Лев Черной профинансировал покупку Березовским «Коммерсанта» и ТВ-6.

— К сделке по ТВ-6 я отношения не имел. Покупку «Коммерсанта» Лев согласился профинансировать, только если я смогу подтвердить, что контракт нормальный. Поэтому в 1999 г. я лично вел с Владимиром Яковлевым переговоры о покупке «Коммерсанта», летал к нему в Лос-Анджелес. Сделка состоялась, Березовский потом рассчитался с Львом.

— Сейчас поддерживаете отношения с Березовским?

— Виделись в 2006 г. в Лондоне. Он очень изменился. О ситуации в России рассуждает, как из космоса. Сильно оторвался от действительности. В конце 90-х он поражал точностью оценок ситуации, а сейчас я практически ни в чем не могу с ним согласиться.

— Сколько стоят активы, которыми «Аллтек» сейчас владеет напрямую и через подконтрольные структуры?

— Стоимость активов под управлением «Аллтек» — более $2 млрд. В этом году, после завершения оценок всех проектов, мы раскроем структуры стоимости активов компании.

— Чем вы стали заниматься после продажи алюминиевых заводов?

— «Аллтек» стал работать как фонд прямых инвестиций. Мы управляли бизнесом, в который инвестировали. Наш основной проект с 2000 г. — электродные и криолитовые заводы. Несколько лет назад владельцем акций электродных заводов стал Виктор Вексельберг, а криолитовые заводы достались «Русалу». С Вексельбергом мы остались партнерами в «Сибантраците». В конце 2007 г. «Аллтек» договорился о выкупе его доли. Параллельно с этим был проект, связанный с нефтью. «Аллтек» стал крупнейшим акционером WSR. Именно нефтяные и газовые предприятия мы планируем развивать в будущем. В то же время покупали-продавали разные объекты — Усть-Илимский ЛПК, «Корунд», «Техоснастка», ОАО «Салават», ВТО «Литинтерн», акции Московского винного завода, запустили проект в Израиле по строительству нового химического производства, и много еще чего. Занимались недвижимостью. Строим поселок «Графские пруды». Купили акции завода «Манометр» и с этого года начнем строить на его территории большой торгово-выставочный комплекс. В 2006 г. договорились с Coalco Василия Анисимова построить большой офисный центр на территории МЗОЦМ. Coalco купила у нас 2/3 акций МЗОЦМ и является девелопером проекта.

— Акции «Химпрома» вы покупали вместе с Олегом Митволем, сейчас занимающим пост замруководителя Росприроднадзора. Как сложился ваш альянс?

— С Олегом меня познакомил все тот же Березовский еще в 1998 г. Партнерами мы не были. Просто лет пять назад примерно в одно время мы стали миноритарными акционерами «Химпрома». Как миноритарии отстаивали свои интересы. Каждый по-своему. После его ухода на госслужбу видимся редко.

— Как «Аллтек» оказался в нефтяном бизнесе?

— В 2004 г., в период консолидации независимых нефтяных компаний, нам предложили крупный пакет акций в небольшой публичной нефтяной компании — WSR. Она была на грани банкротства, стоила менее $60 млн, сейчас — около $1 млрд. За три года увеличили добычу в 25 раз, а приобретенные за это время запасы позволят еще ее удвоить и добывать лет 30. Но при существующем налоговом режиме очень трудно развиваться без собственной переработки, и в 2007 г. мы стали искать перерабатывающие мощности. Договорились о слиянии с «Альянсом», у которого есть Хабаровский НПЗ и сеть заправок на Дальнем Востоке. После слияния «Альянс» будет иметь в WSR около 60%. Совет директоров уже одобрил подписание предварительного соглашения. К концу февраля мы рассчитываем получить одобрение сделки собранием акционеров и разрешение ФАС.

— А вы вели переговоры о покупке других нефтяных компаний или НПЗ?

— Было очень много переговоров и возможных вариантов сделок. Но, к сожалению, не могу об этом говорить, так как связан соглашениями о конфиденциальности. WSR будет оставаться активным игроком на рынке слияний и поглощений в нефтяном секторе.

— Как шли переговоры с «Альянсом»? Во сколько он был оценен? Каков потенциал роста у укрупненной WSR?

— «Альянс» оценили в $1,5 млрд. Договорились быстро, за два месяца. «Альянс» — уникальная нефтяная компания, сохранившая контроль над крупным НПЗ. У WSR — самая большая добыча среди независимых производителей. У объединенной компании огромный потенциал роста. Ее стоимость при слиянии составит около $2,5 млрд, а если сравнивать по капитализации с конкурентами, то в будущем превысит $4 млрд. К 2011 г. без дополнительных приобретений компания будет добывать и перерабатывать 4,5 млн т нефти.

— Может быть, изначально вы вели переговоры о покупке перерабатывающих мощностей «Альянса»? Или пытались договориться об условиях, при которых будете владеть в объединенной компании равными с акционерами «Альянса» пакетами?

— Акционеры «Альянса» не собирались продавать компанию, и нами вопрос так никогда не ставился. С самого начала переговоры шли о слиянии.

— Почему вы выходите из проекта, которым занимались три года, не получив никакой денежной компенсации? Ведь все бразды правления сейчас получает «Альянс».

— Просто так продать акции было бы некрасиво по отношению к другим инвесторам WSR, которые доверяли нам и вкладывали в компанию свои деньги. Мы из проекта не выходим. По просьбе «Альянса» руководить WSR какое-то время по-прежнему будет Максим Барский. Мы рассчитываем на дальнейший рост стоимости акций. На приобретение пакета, который стоит сейчас около $200 млн, мы потратили около $50 млн. Надеемся, за год после слияния он подорожает как минимум в 1,5 раза. Параллельно самостоятельно развиваем не конкурирующие с WSR направления — геологоразведку, сервисный бизнес и газ.

— Что это за проекты?

— В 2007 г. мы купили и активно развиваем буровую компанию «Востокгеология». На базе приобретенной у Валерия Хейфица Межрегиональной топливной компании (МТК) создали геолого-разведочную компанию. После победы в ряде аукционов мы владеем лицензиями на геологоразведку пяти участков в Красноярском крае и трех — на Сахалине. На сегодня потенциальные ресурсы МТК — 600 млн баррелей. В этом году все нефтяные активы передадим в собственность новой нефтяной компании.

— Кто станет ее акционерами?

— Контрольный пакет — у «Аллтек». Существенный пакет получит Барский. Наш партнер по WSR Олег Фоменко также станет акционером. Он был одним из контролирующих акционеров компании «Санеко», которую купила WSR. После сделки вошел в совет директоров WSR, мы подружились, и он решил вложить деньги в ряд совместных с нами проектов.

— Сколько в общей сложности «Аллтек» потратил на покупку нефтяных активов?

— Свыше $150 млн. Будем и дальше покупать геолого-разведочные лицензии на месторождения в Красноярском крае и на Сахалине. Мы составили список активов, которые планируем покупать с аукционов, конкурсов, со вторичного рынка в 2008 г. Это обойдется нам в $300-500 млн.

— Когда начнется добыча?

— На ряде месторождений на Сахалине уже в 2008 г. Но мы сконцентрированы на геологоразведке и надеемся за два года доказать 1 млрд баррелей запасов.

— Новая нефтяная компания также станет активом на продажу или к нефти стратегический интерес?

— Мы собираемся утвердить планы развития на 3 и 5 лет. Реализовать их. А после этого продажа или дальнейшее развитие — это вопрос цены.

— Какую оценку стоимости нефти вы закладываете в своих моделях?

— Очень консервативную — $45 за баррель. Большая часть маржи от продажи нефти в виде налогов идет государству. И при росте цен на нефть маржа компании может даже снижаться. Во всем мире рост цен на нефть подстегивает рост инфляции и издержек, а прибыль теми же темпами не растет. Так что не факт, что высокие цены на нефть — благо.

— В этом году «Аллтек» выиграл два конкурса и получил лицензии на геологоразведку и эксплуатацию двух газовых месторождений. Почему решили заняться газом?

— В 2007 г. в «Аллтек» пришли бывшие сотрудники «Газпрома», ЮКОСа, «Итеры». Все они — сильные специалисты, они нас проконсультировали, мы решили инвестировать в газовые проекты, доверить им управление этими проектами. На одном из месторождений, в НАО, планируем построить газохимический комплекс по переработке газа и получению жидкого топлива — прямогонного бензина стоимостью $2,5-4 млрд. Месторождение в Томской области имеет 10 млрд кубометров запасов газа, у региона — незакрытые потребности в электроэнергии, которые мы и будем обеспечивать. С моей точки зрения, газохимический и газоэнергетический бизнесы более перспективны даже, чем нефть.

— «Газпром» также боролся за лицензию в Томской области. По нашей информации, в «Газпроме» недовольны вашей победой.

— Мне об этом неизвестно. Мы сами после конкурса вышли с предложением к «Востокгазпрому» обсудить совместную эксплуатацию месторождения. Надеемся найти варианты для сотрудничества.

— Не опасаетесь затевать газовые проекты в России?

— Мы не собираемся конкурировать с «Газпромом», наша стратегия — газохимия, газоэнергетика и газоснабжение районов, в которых нет газпромовской инфраструктуры. Мы понимаем, что есть монополия и если мы будем делать что-то, что противоречит ее стратегическим интересам, нас разотрут в порошок.

— Планируете ли еще приобретения газовых активов?

— Пока нет. У нас есть стратегия работы в этом секторе, но подробности рассказывать не хотелось бы.

— Затевая проекты в нефтяном, газовом секторе, не опасаетесь, что в какой-то момент к вам могут постучаться и, сославшись на какие-то ваши ошибки, выкупить ваш бизнес?

— Будем стараться делать так, чтобы не постучались.

— Есть мнение, что газовым бизнесом в России будет выгодно заниматься только после либерализации рынка.

— Совершенно верно. В расчете на либерализацию мы и покупаем активы сейчас. Ведь когда произойдет либерализация, их стоимость вырастет кратно.

— «Сибантрацит» — крупнейший производитель антрацита в России. Как планируете его развивать?

— В декабре мы запустили новую обогатительную фабрику и разрез стоимостью $120 млн, что позволило удвоить объем производства. Крупные вложения — более $1 млрд — будут сделаны в течение ближайших четырех лет в покупку новых активов и расширение «Сибантрацита». К 2012 г. мы собираемся довести добычу до 10 млн т в год. Это позволит нам достичь цели — занять максимальную долю рынка антрацитов в СНГ и Европе. С этого года начинаем агрессивные поглощения в России, смотрим на Вьетнам — там много перспективных месторождений, они находятся в госсобственности, но мы уже заявили о своем интересе к их приобретению. Крупные месторождения, которые, возможно, будут приватизироваться, есть на Украине.

— Приход к власти на Украине Юлии Тимошенко, с которой ты дружен, может способствовать реализации ваших планов. К тому же она обещала вернуть гражданам их сбережения в Сбербанке, а значит, распродажа активов неминуема.

— Продажа активов на Украине действительно будет. Но Юлия Владимировна — руководитель жесткий, и «по знакомству» или дешево никому ничего не достанется. Мы будем участвовать в интересующих нас торгах.

— В прошлый раз, когда Тимошенко возглавляла правительство Украины, вы стали совладельцем Никопольского завода ферросплавов (НЗФ). Вы до сих его акционер?

— На настоящий момент я не имею интересов в НЗФ.

— Когда вы познакомились с Тимошенко?

— В середине 90-х. Мы занимались поставками труб для строительства газопровода в Узбекистане. Нам не заплатили. Предложили рассчитаться газом. Газ мы поставили на Украину, тогда-то познакомились и с Тимошенко, и с Игорем Макаровым из «Итеры», и с Виктором Пинчуком. Проблему как-то решили. У нас действительно товарищеские отношения [с Тимошенко]. Моя жена, она из Киева, с ней дружит.

— А кто ваша жена, чем занимается?

— Анастасия Старовойтова. Сейчас она воспитывает ребенка, постоянно что-то организовывает — детские праздники, путешествия, вечеринки. Ей это очень нравится. Еще консультирует наших друзей и знакомых по вопросам покупки и эксплуатации самолетов. Сильно в этом разбирается. Работала в авиации.

— Есть ли у вас видение того, каким должен быть ваш бизнес через 5-10 лет?

— Я не люблю заумные разговоры, которые обычно заводят бизнес-консультанты про vision, mission и прочее из учебников. Мы всегда занимались тем, что понимали и что нам интересно, где есть драйв и, конечно, возможность заработать. Цель одна — продолжать, не останавливаясь. Стратегически и в долгую мы смотрим на антрацит, нефть, газохимию. Сможем ли приобрести что-то в угольном секторе, сказать трудно. Будем пытаться. Также смотрим на золото, другие полезные ископаемые. От успехов на этом поприще будет зависеть общий объем инвестиций. «Аллтек», как и любой другой фонд, будет реализовывать активы, если их стоимость достигла максимума. Будем привлекать долговое финансирование и других инвесторов в новые проекты.

— Чем увлекаетесь в свободное время?

— Два моих главных увлечения — хоккей и сноуборд. В хоккей играл еще с детства. Зимы у нас в Сибири были тогда холодные и длинные. Все свободное время проводил во дворе на хоккейной площадке. Лет 5-6 назад снова начал тренироваться. Создали команду. Последнее время играл практически каждый день. На пару месяцев, правда, придется сделать перерыв. В конце года во время игры получил травму, пришлось даже делать операцию.

Сноуборд — это спорт и приключения одновременно. Вместе с друзями летаем по всему миру, «ловим» снег. Побывал в местах, куда по другому случаю и не попадешь,, — Гренландия, Чили. Арендуем вертолет, и в горы. Если повезет, находим склоны, по которым никто никогда не спускался. Правда, выдержка нужна. Прошлой весной прилетели в Гренландию. Льет дождь. Проливной. Взлетную полосу размыло — назад не улетишь. Снег смывает на глазах. На второй день многих отчаяние такое охватило, что даже пить не могли. Но удача нас окончательно не покинула. Появилось-таки солнце. Откатались четыре дня сказочно.

 

 

Методы и правила ведения бизнеса в 1990-е и сейчас. Взгляд Дмитрия Босова

1. 1990-е — это гиперинфляция, приватизация, слабое, неэффективное государство, перманентный политический кризис. Отсюда крайне короткий горизонт планирования. В начале 90-х — не больше двух-трех месяцев. Основные фонды не создавались. Шло перераспределение созданных еще в советскую эпоху активов. Главное правило начала 90-х — отсутствие всяких правил. Они создавались самим процессом. Лишь внутренняя самодисциплина не позволяла многим переходить грань закона.

2. К концу 90-х первичное накопление капитала и перераспределение советских активов было в целом закончено. Сформировалось бизнес-сообщество. Были сформулированы законы, регулирующие бизнес. А с начала 2000-х государственная система начала становиться все более устойчивой и эффективной. Это привело к увеличению горизонтов планирования бизнеса до 7-10 лет.

3. Чтобы конкурировать в таких условиях, необходимы инвестиции, а это требует от бизнеса прозрачности. Бизнес приспосабливается или, если хотите, развивается вместе с государством. Меньше внимания уделяется внешнему антуражу — дорогим часам, костюмам, машинам (до сих пор хорошо помню свой малиновый пиджак — в Лондоне купил). Все большее значение приобретают репутация, профессионализм.

4. Ключи к успеху? Воля — готовность, сцепив зубы, как бы трудно ни было, пройти выбранную дорогу до конца. Интуиция — умение принимать решения, зачастую базируясь на недостаточном объеме информации. Наличие команды, способной анализировать информацию и генерировать идеи.

5. Когда мне было лучше заниматься бизнесом? Конечно, тогда. Потому что мне было 23, когда я начинал, а сейчас 39. И одно только это напрочь перечеркивает все минусы и опасности того смутного времени. Но через пять лет моему старшему сыну Артему будет 23 года. И я счастлив, что он свой бизнес начнет не в условиях начала 90-х.