1 июля 2004 года девять горно-рудных предприятий, расположенных в трех разных регионах России, объединились в единую промышленную компанию “Евразруда”. Случай в своем роде уникальный – в стране нет больше предприятий (исключение разве что Сибирская угольно-энергетическая компания), состоящих из столь отдаленных друг от друга филиалов. На какой основе отныне будет строить свою работу
ОАО “Евразруда”? Чем было вызвано решение о столь масштабной (и не только в географическом плане) консолидации производства? Какое будущее ждет рудники и фабрики, объединенные в единый производственный комплекс? На эти и другие вопросы отвечает президент компании “Евразруда”, входящей в структуру группы “ЕвразХолдинг”, Евгений ПОТАПОВ: – Мы уже неоднократно обсуждали в прессе вопрос о создании единой компании. Это намерение всегда обозначалось как одна из основных наших целей. Объединение всех производственных подразделений в одно целое является непременным условием инвестиционной привлекательности компании.
Но процесс корпоративного строительства подразумевает не просто техническое объединение промышленных единиц. Предварительно мы проделали большой анализ всех сфер предстоящей работы. К примеру, необходимо было определить номинальную численность рабочих. В результате она сократилась с 15 тысяч человек до 11300. Сформирован коллектив, определены правила игры. Теперь с уверенностью можно сказать, что в компании осталась только действительно необходимая производственная структура. Созданы все предпосылки для ее роста и развития.
Конечно, основные задачи решаются на ниве производства. В первую очередь мы должны улучшать качество продукции. В рамках этой задачи в нынешнем году на Абагурской аглофабрике была запущена двухстадиальная схема обогащения, которая позволила увеличить уровень содержания железа в концентрате до 62 процентов. Второй важный фактор – увеличение объемов производства в среднем на 60-80 процентов. Планка высокая, но только таким путем мы сможем выйти на оптимальную себестоимость продукции и обеспечить свою конкурентоспособность на рынке в долгосрочной перспективе.
– Евгений Владимирович, подобная реорганизация – дело не одного дня. Какие были основные вехи на пути к объединению?
– Пожалуй, начать нужно с осени прошлого года, с момента согласования плана так называемого корпоративного развития. Тогда мы объясняли акционерам, зачем, собственно, нужно объединять все горно-рудные предприятия в единое целое. В октябре план был утвержден, и мы перешли к следующему этапу – перерегистрации компании в Таштаголе. С учетом того, что “Евразруда” компания не коммерческая, а производственная, более целесообразным было зарегистрировать ее по месту производственной деятельности. Что и было сделано в марте этого года.
Избавляясь от лишней производственной инфраструктуры – имеются в виду непрофильные подразделения: общепит, энергетика, ремонтно-строительные цеха и др. – мы четко понимали, что этот вопрос тесно связан с многочисленными социальными ограничениями – предприятия “Евразруды” являются градообразующими. Естественно, необходимо было соблюсти интересы всех участников процесса: местных властей, рабочих и т.д. С февраля началась большая работа по социальной части объединения: мы встречались с трудовыми коллективами, прогнозировали необходимую численность рабочих, разрабатывали программы социальной адаптации. Результаты нашей работы получили положительную оценку председателя ГМПР М.В. Тарасенко на состоявшемся недавно заседании Социального совета. Я уже сказал, что после реструктуризации на рудниках и обогатительных фабриках осталось 11300 человек вместо прежних 15 тысяч. Но при этом было создано достаточно много новых рабочих мест в так называемых непрофильных предприятиях. И сейчас компания следит за тем, чтобы они работали.
Параллельно шла невидимая постороннему глазу работа юридических служб, связанная с консолидацией активов. За последнее время “Евразруда” приобрела много основных фондов, в том числе и те, что были куплены компаний “ЕвразХолдинг” при банкротстве КМК. В октябре мы включим в свой состав Мундыбашскую фабрику и Гурьевский рудник. Планируем, что к концу первого квартала 2005 года все активы и лицензии на добычу минерального сырья будут оформлены на компанию “Евразруда”. То есть процесс объединения полностью завершится.
Задача на ближайшее время – реализация инвестиционных программ. В том числе они включают в себя план десятилетнего развития каждого из девяти предприятий компании. В настоящее время программа проходит процедуру согласования в УК “ЕвразХолдинг”, можно сказать, что процесс на завершающей стадии. Возможно, какие-то из наших предложений будут отклонены, но, думаю, большая часть все же будет утверждена. После чего на передний план выйдет задача организации правильного расхода денежных средств. Нормальные условия для дальнейшей работы уже созданы, теперь можно спокойно воплощать в жизнь намеченный план.
– Можно ли сказать, что структурные изменения в компании “Евразруда” являются аналогией той реструктуризации, что не так давно завершилась на НКМК (имею в виду объединение дочерних предприятий в единый новый комбинат)? Были ли события на НКМК примером для подражания?
– Учитывая, что я принимал непосредственное участие в реструктуризации Кузнецкого меткомбината, могу сказать, что в “Евразруде” этот процесс протекает гораздо сложнее. Во-первых, там одна промплощадка. Во-вторых, комбинат как был единым, так он им и остался, очистившись от лишнего. Наше же предприятие складывалось из разных юридических лиц.
Что касается примера для подражания, события на КМК, безусловно, были для нас таковыми. И даже больше, значительная часть менеджеров “Евразруды” – бывшие работники КМК, которые участвовали в его реструктуризации. Поэтому мы на каждом шагу обращаемся к старому опыту и берем из него все самое лучшее.
– До сегодняшнего дня каждое из горно-рудных предприятий было самостоятельным юридическим лицом. Отныне на какой основе будет строить с ними взаимоотношения “Евразруда”? Ведь понятно, что лишаться самостоятельности никому не хочется. Вероятно, на этой почве возникают трения с руководителями предприятий?
– Реструктуризация с самого начала задумывалась не как реформа ради реформы: у тебя полномочий больше, дай-ка я их заберу. На самом деле, мы уже с осени прошлого года, не имея на это никаких формальных разрешений, работали в режиме централизованной компании. Все было основано на диалоге, моем и других руководителей компании, с директорами этих самостоятельных предприятий. Мы сумели доказать, что цели, которые ставит перед собой “Евразруда”, выгодны для всех, что мы работаем на общее благо. Поэтому процесс передачи части полномочий в центр не был болезненным. Тем не менее мы еще сядем за круглый стол с управляющими филиалами и определим, какие полномочия им нужны.
– Евгений Владимирович, всякое новшество влечет за собой как положительные, так и отрицательные последствия: что-то находится, что-то теряется. Что приобретут и чего лишатся рудники, потеряв свою юридическую самостоятельность, превратившись в филиалы единой горно-рудной компании?
– Действительно, отрицательные черты неизбежны при любом нововведении. В данной ситуации таким моментом стало то, что не все работники попали в объединенную компанию. Но здесь нужно понять одно: что плохо для каждого в отдельности, хорошо для коллектива в целом. Компании необходима только та численность трудящихся, которую можно задействовать на производстве. Поэтому я считаю сокращение справедливой платой за то, что мы получаем в конечном итоге – конкурентоспособную компанию. А это особенно актуально для сибирских горно-рудных предприятий. Ведь в отличие, например, от ГОКов европейской части России, они не обладают такими горно-геологическими условиями, которые позволяют предприятию с самого начала быть конкурентоспособным. В первую очередь это хорошие запасы богатой руды. Здесь, в Сибири, руда небогатая и запасы относительно небольшие. И способ добычи не открытый, а подземный, требующий значительно больших затрат.
– Как компания выходила на предприятия? Почему именно эти, а не какие-либо другие рудники и обогатительные фабрики попали в круг интересов “Евразруды”?
– Вся промышленность в России развивается по правилам и принципам, заложенным еще во времена Советского Союза. Местные горно-рудные предприятия всегда играли большую роль в обеспечении сырьем новокузнецких комбинатов. Естественно, компания “ЕвразХолдинг”, став собственником металлургических гигантов, озаботилась проблемой обеспечения их сырьем. Гораздо эффективнее работать по уже однажды обрисованной схеме.
– Но рудники, расположенные в Хакасии и на Урале, тяжело назвать местными…
– В этом и заключается уникальность ситуации. Стандартная практика показывает, что объединение и оперативное управление эффективно, только когда предприятия находятся относительно близко друг от друга. Но мы сумели опровергнуть это утверждение и наладить систему управления предприятий, удаленных друг от друга на тысячи километров. С юридической точки зрения сегодняшняя структура “Евразруды” представляет из себя наивысшую ступень развития производственной компании.
– С одной стороны, главная задача менеджера – максимальное извлечение прибыли, но с другой – его сдерживают социальные обязательства. Не возникают ли у вас по этому поводу внутренние противоречия?
– Для начала нужно составить правильное представление о задачах менеджера. Ни для кого не секрет, что “Евразруда” существует в рамках Управляющей компании “ЕвразХолдинг”. Поэтому было бы неверно утверждать, что для нас, как для любого обычного юридического лица, основной задачей является получение прибыли. В первую очередь мы должны обеспечивать максимально эффективную добычу сырья, необходимого металлургическим комбинатам, и находить решения, направленные на снижение себестоимости продукции. По итогам работы за второй квартал мы сработали с убытком, который “ЕвразХолдинг” нам компенсировал. В принципе так было всегда, но это не может продолжаться бесконечно. Мы должны предлагать свои решения проблем и показывать людям, что у нас есть эффективное будущее.
Ч
то касается инвестиций в персонал и средств на социальное развитие, то при принятии решений в этом направлении мы всегда основываемся на одной неоспоримой истине: инвестиции в людей – это самое выгодное вложение, какое только может быть. Компания заинтересована в том, чтобы на нее работали самые квалифицированные рабочие, чтобы они постоянно развивались и приходили на смену с удовольствием. Поэтому когда мы тратим сто или двести миллионов рублей на социальные нужды, то стараемся смотреть в будущее. Чем лучше мы будем относиться к своим работникам, тем более здоровым будет коллектив. Соответственно, люди более ответственно станут относиться к работе. Можно купить безумно дорогой эффективный станок, но если человек работает без души, никакой отдачи не жди.
– Не так давно проходил Социальный совет по вопросам реструктуризации предприятий “Евразруды”. Какова ваша личная оценка его итогов?
– Социальный совет – важная веха в процессе становления единой компании. И если первый, зимний, совет был только хорошим начинанием, то на этот раз, в июне, мы больше подводили итоги, нежели ставили вопросы. Это означает, что в течение полугода хорошо поработали и менеджмент компании, и трудовой коллектив, и профсоюзный комитет. Обсуждая сложные вопросы в большом кругу, выслушивая альтернативные мнения, каждый узнает для себя что-то новое. Такая форма работы дисциплинирует и здорово помогает в текущей деятельности.
– Вернемся еще раз к широкой географии филиалов. Они находятся не только в разных городах, но и в разных субъектах Федерации. Как складываются взаимоотношения с различными органами власти, от местных до региональных?
– Поскольку интересы бизнеса и государственной власти несколько противоположны, конфликт интересов есть и, думаю, будет всегда. Но в целом все администрации, с которыми мы работаем, заинтересованы в развитии производственных мощностей. Ведь компания обеспечивает занятость населения, платит налоги. Мы очень ответственно подходим к вопросу взаимоотношений с властью и находим аргументы, чтобы объяснить свою позицию. Я считаю, у нас со всеми налажен нормальный диалог, по большому счету мы движемся совместно с администрациями. При необходимости идем на уступки друг другу.
– С фигурой Евгения Потапова связан период роста и становления компании. Надолго ли Потапов как менеджер, а иными словами, наемный работник “Евразруды” останется на Кузбасской земле?
– Здесь все определяется моим желанием работать и интересами в карьере. Не стану скрывать, я ставлю перед собой большие задачи. И одна из них – создание в “Евразруде” такой системы управления, которая бы страховала людей от субъективных проблем, связанных со сменой руководства компании. Жизнь – серьезная штука, и мы не можем, строя на десять лет вперед жизнь более одиннадцати тысяч человек, ориентироваться на Потапова, Иванова, Петрова и т.д. Мы делаем систему, которая четко регламентирует обязанности каждого сотрудника. В инвестиционную программу заложены объективные решения, которые не будут зависеть от человека, сидящего в кресле руководителя. Даже если кто-то заменит меня на посту, думаю, это не приведет к большим изменениям. В конце концов нельзя завязывать управление большой системой на фигуре одного человека.
– Объединение горно-рудных предприятий произошло накануне одного из самых популярных в Кузбассе праздников – Дня металлурга. Что значит для вас этот день?
– Это не только популярный, но и народный праздник. Особенно в тех городах и поселках, где наши предприятия являются единственными. Для людей он все равно что Новый год, только летний. Поэтому к предстоящему Дню металлурга мы серьезно готовимся. Встречать праздник будем на хорошем фоне: проделана большая работа, увенчавшаяся созданием единой горно-рудной компании. Еще год назад этот день предприятия встречали порознь. В нынешнем году будут общие мероприятия, концерты с участием артистов российского уровня. Накануне праздника хочу поблагодарить всех сотрудников ОАО “Евразруда” за работу, пожелать успехов в нелегком труде и заверить, что руководство компании всегда будет работать с вами рука об руку. Мы вместе будем достигать поставленной цели.
http://www.gubved.ru/