Президент ООО «ЕвразХолдинг» Александр Фролов дал интервью газете «Коммерсантъ»
— Кризисный 2009 год был в целом тяжелым для металлургов. Но, судя по финансовым показателям, вам пришлось хуже всех?
— Год мы закончили на самом деле достаточно хорошо. По итогам года почти полностью загружены все наши мощности: в России, на Украине — на 100%, Европа, Америка — чуть меньше. Но рынок восстанавливается, и с точки зрения объемов производства мы уже достаточно скоро достигнем докризисного уровня — без учета тех мощностей, которые мы в самом начале кризиса закрыли просто в силу того, что они не имели права на существование. Прежде всего это мартеновский цех на Нижнетагильском меткомбинате мощностью 2 млн тонн стали в год. Закрыли также доменное производство на Новокузнецком меткомбинате мощностью порядка 800 тыс. тонн чугуна в год. Убытки же на $1,2 млрд сформировались в основном за счет изменения учетной политики. То есть они не реальные, а бумажные.
— Зачем понадобилось менять учетную политику?
— Большая часть наших активов исторически приобреталась значительно дешевле текущей стоимости. Изменения в учетной политике позволили поднять балансовую стоимость активов до реальной. В результате увеличилась амортизация и образовался бумажный убыток.
— Когда произошло восстановление производства?
— В отношении российских активов уже в конце первого квартала 2009 года было понятно, что, хотя отечественный рынок упал на 30-35%, можем экспортировать полуфабрикаты — нет ни ограничений, ни пошлин. За счет экспорта мы смогли обеспечить полную загрузку. Поворотным моментом стал июнь, когда мы запустили остановленную доменную печь на Западно-Сибирском меткомбинате. Именно тогда наши российские и украинские предприятия вышли на полную загрузку. Сейчас постепенно идет увеличение выпуска проката и уменьшение экспорта. Я думаю, в этом году кризисный дисбаланс между экспортом и внутренним рынком будет двигаться в сторону соотношения 2008 года. Тогда мы в России продавали около 60% продукции.
— В начале кризиса металлурги, как и представители многих других отраслей, резко сократили производство. Сейчас распространено мнение, что тогда многие перестраховались, необоснованно снижая производство, придерживая деньги на счетах. Вы с этим согласны?
— За всех говорить сложно. У нас серьезные проблемы со сбытом возникли где-то с августа 2008 года. Тогда мы начали понимать, что сценарий достаточно негативный, хотя на тот момент никто не предполагал насколько. Мы сразу увеличили поставки с российских заводов на свои зарубежные предприятия, отгрузив им в сентябре—октябре очень большие объемы. И, как потом оказалось, возможно, зря это сделали, потому что переработать все смогли только к середине 2009 года. Тогда казалось, что, поскольку зарубежные рынки падали не так быстро, мы успеем произвести продукцию и ее отгрузить. Но на самом деле так не получилось. Спроса не было везде. Мне в этом смысле больше импонирует модель, которую использовали китайцы. Они абсолютно четко заявили: «Мы не производим ничего, что нельзя продать выше себестоимости, ничего, на что у нас нет контракта, и не отгружаем ничего, за что не заплатили деньги». У нас не везде так получилось. По ряду клиентов были увеличены периоды кредитования. Но в целом, я считаю, наша реакция на кризис была адекватной.
— Насколько серьезной для вас оказалась проблема неплатежей со стороны потребителей?
— Определенные проблемы были со строительным прокатом — в силу того, что наши дилеры подошли к кризису с большими запасами. Кроме того, это был конец сезона. Я не скажу, что неплатежи были катастрофическими, но они доходили до $100 млн. В остальном серьезных проблем не было — опять-таки в силу того, что мы вовремя среагировали на кризис с точки зрения объемов производства.
— И при этом изменили структуру производства в сторону полуфабрикатов?
— Да. Нам помогла рыночная диверсификация и возможность направлять полуфабрикаты в разные регионы. Так, в наиболее сложный период мы большие объемы продали на Ближний Восток. После этого, с января-февраля 2009 года, пошел вверх китайский рынок, мы значительно увеличили поставки туда. Местные производители проката в кризис отказались от закупки железной руды по старым дорогим контрактам и приобретали у нас готовую сталь — это было дешевле. Спрос в Китае вообще в начале 2009 года придал существенный положительный импульс всему рынку стали. К лету начал оживать внутренний рынок.
— Тогда же началось восстановление цен?
— Думаю, да. Оно продолжается, и мы видим еще тенденцию роста. Это касается и коксующихся углей, и железной руды. Мы в этом смысле себя чувствуем абсолютно комфортно, потому что избавились от тех объемов чугуна и стали, на которых на самом деле не зарабатывали много денег, и одновременно увеличили уровень самообеспеченности углем и рудой.
— Но в чем была причина роста цен? Ведь тогда еще даже не были запущены многие остановленные мощности, то есть спрос все равно оставался ниже предложения.
— Сложно сказать. Соглашусь, что пока не задействованы те мощности, которые работали до кризиса, потенциал роста цен ограничен. Но ведь одновременно начался рост цен на сырье. Причины, наверное, в высокой консолидации рынка железорудного сырья. Возможно, в кризис произошло также недофинансирование подготовки производства в угольной отрасли, что на фоне растущего производства стали создало дефицит.
— Насколько смещение производства от продукции более высокого передела в сторону полуфабрикатов повлияло на прибыльность Evraz Group?
— Не думаю, что это сыграло какую-то значительную роль. Рентабельность упала по всем видам продукции.
— Насколько и за счет чего удалось снизить издержки?
— В 2009 году себестоимость производства снизилась в среднем на 35%, в том числе затраты на ремонты и промышленные услуги — на 28%. Мы повысили эффективность за счет пересмотра структуры внутренних и внешних поставок сырья, пересмотра контрактов на вспомогательные материалы, ремонты, услуги подрядных организаций. Провели оптимизацию численности, а также закрыли самые изношенные и устаревшие с точки зрения технологии производства. Коммерческие и управленческие расходы в среднем по группе снизились на 28%. Немаловажным фактором снижения издержек в долларовом эквиваленте стала девальвация среднегодовых курсов национальных валют против доллара, например рубля — на 22%, украинской гривны — на 32%, чешской кроны — на 10%.
— Возникали ли у Evraz Group серьезные проблемы с выплатами по долгам?
— Критических ситуаций не было — в силу того, что мы с начала октября 2008 года резко ужесточили свою внутреннюю финансовую политику, и в работе с кредиторами это отчасти помогло. Кроме того, у нас были до кризиса накоплены определенные резервы.
— Но вы одними из первых, в ноябре 2008 года, обратились за кризисными кредитами к ВЭБу и получили $1,8 млрд.
— Это, конечно, помогло и создало комфорт другим кредиторам, потому что они понимали, что у компании есть поддержка государства.
— Была ли реальная необходимость в кредитах ВЭБа, или это скорее перестраховка?
— Очень легко рассуждать, когда все уже получилось хорошо. Наверное, часть кредитов, которые мы гасили, удалось бы пролонгировать на определенных условиях. Но кредитов было много, банков-кредиторов тоже, и они находились не в самом лучшем настроении, в том числе в силу своих внутренних причин. Им было не до нас на самом деле.
— В результате вы перечислили в 2009 году кредиторам все, что положено, или все-таки часть платежей была пролонгирована?
— Пролонгация кредитов, так же как и их погашение и привлечение новых,— это часть обычной хозяйственной деятельности. Важно то, что все платежи мы всегда осуществляли точно в сроки, предусмотренные условиями договоров. В этом смысле мы, конечно же, уплатили кредиторам «все, что положено» — в 2009 году так же, как и во все предыдущие годы.
— В вашей осенней презентации говорится, что в 2010 году Evraz должен выплатить $2,5 млрд, а в январской — только $1,8 млрд. За счет чего произошло снижение?
— Происходило высвобождение рабочего капитала, погашение и пролонгация кредитов. В частности, в декабре 2009 года мы полностью погасили один из кредитов ВЭБа на сумму $800 млн.
— Вы действительно ни разу не нарушили ковенанты по кредитам?
— Ни разу. Были случаи, например по кредитам в Чехии, когда мы находились уже довольно близко от красной зоны, но все было благополучно решено.
— На каких условиях вам удалось в декабре договориться с кредиторами о смягчении ковенант?
— Процесс переговоров шел, на мой взгляд, достаточно гладко. Со всеми кредиторами мы не первый день работаем. Большинство из них понимали, что ситуация довольно быстро исправится, и это был правильный прогноз. Понятно, что в результате ставки по кредитам возросли. Но если говорить о краткосрочных прогнозах, о том, как будут выглядеть показатели Evraz по отношению к текущим ковенантам, мы очень комфортно себя чувствуем. У нас большой запас.
— Вы привлекли осенью кредит Газпромбанка на $950 млн. По состоянию на январь кредитная линия не использовалась. Почему? Она открыта под какой-то конкретный проект?
— Нет. Думаю, что мы будем эту линию использовать в 2010 году для рефинансирования краткосрочной задолженности. У нас примерно $1,8 млрд краткосрочных долгов на начало года. Не все линии нуждаются в пролонгации, потому что часть, например, это торговое финансирование, которое будет продлено автоматически. Но примерно $1 млрд будем рефинансировать. Половину уже рефинансировали, выпустив рублевые бонды на 15 млрд руб. С Газпромбанком мы договорились, что деньги даются на пять лет, условия достаточно комфортные, ставка устраивает. Думаю, мы эту линию будем выбирать в течение второго квартала.
— Но исходно кредит был трехлетним?
— Был. Когда он был трехлетним, мы его не выбирали. Сейчас нам все нравится.
— Под краткосрочным долгом на $1 млрд вы имеете в виду оставшийся невыплаченным кредит ВЭБа?
— В основном да. В этом кредите ВЭБа было пять траншей, которые мы выбирали с ноября 2008 года по $200 млн в квартал. Выбрали все. Срок по каждому из траншей — год, то есть в этом году мы должны гасить по $200 млн каждый квартал. Но мы договорились, что будем оформлять пролонгацию каждого транша на год непосредственно перед моментом наступления платежа по нему. Февральский транш уже продлили на год.
— Вам понадобятся еще заимствования в 2010 году?
— Возможно, мы что-то будем занимать в Америке. Погасив $800 млн Внешэкономбанку, мы освободили из-под залога канадские активы и можем на американском рынке разместить соответствующие бумаги. Наверное, сделаем это во втором или третьем квартале. Пока конкретного решения нет.
— Деньги нужны в первую очередь для рефинансирования и погашения задолженности или же вы активизируете инвестпрограмму? В каком объеме она выполнена в 2009 году и запланирована на 2010 год?
— В 2009 году мы свои капзатраты, естественно, попытались ограничить, насколько это было возможно. Но нигде не отказались от инвестиций, которые были реально необходимы. В целом потратили $441 млн. В этом году наша программа капзатрат составляет примерно $800 млн, и я думаю, что в течение года она будет расти за счет новых проектов, которые сейчас рассматриваются.
— От каких проектов пришлось отказаться?
— Пришлось отложить программу реконструкции рельсового производства. До кризиса мы хотели реконструировать два комбината одновременно — Нижнетагильский и Новокузнецкий. Сейчас сконцентрировались на Новокузнецке. Вложения в модернизацию рельсового производства НКМК за ближайшие три года составят примерно ?300 млн, из которых около ?50 млн в этом году уже потрачено — это авансы за оборудование. В результате будем выпускать в год 950 тыс. тонн рельсов с дифференцированной закалкой, пригодных для использования на магистралях со скоростным движением, длиной до
— Торопитесь, потому что «Мечел» на пятки наступает?
— Нет, я бы не сказал, что мы торопимся. Мы, как раз наоборот, прошлый год пропустили, а может быть, и не нужно было. Для нас рынок рельсов стратегически важен, мы крупнейший производитель в мире — у нас примерно 1,5 млн тонн мощностей. «Мечел» в любом случае не займет весь рынок, а мы просто хотим сохранить позицию, которая есть сейчас. На самом деле мы за конкуренцию, за то, чтобы было несколько поставщиков, потому что иногда с ОАО РЖД бывает трудно разговаривать.
— Но в этом году рост цен на рельсы будет?
— А другого варианта просто нет. Металлолом сегодня стоит в районе 10 тыс. руб., а рельсы — 14,5 тыс. руб.
— Вы говорили об изменении условий работы с покупателями в кризис. Они сохраняются?
— Нет, ситуация с точки зрения ежедневной коммерческой работы уже довольно давно нормализовалась. Но за период кризиса произошли определенные системные изменения. Мы стали более внимательно относиться к конечным клиентам. До кризиса ценовая конъюнктура была хорошая, мы производили объем и понимали, что продадим товар, а кому — не столь важно. Когда спрос упал, стало понятно, что к клиенту надо относиться более внимательно. И мы выкупили торговую сеть, которую несколько лет назад построили и продали. Мы посчитали, что в условиях ограниченного спроса собственная сеть — правильный инструмент сбыта, который позволяет понять, что хочет конечный потребитель и как в его понимании выглядит наша продукция.
— Возвращение трейдинга — это ситуативная вещь, то есть на период кризиса, или изменение стратегии в целом?
— Это сильно зависит от того, насколько успешно мы сможем заниматься трейдингом.
— После сделки прошло уже больше полугода. Вы до сих пор этого не понимаете?
— Я думаю, что это требует значительно большего времени. Сеть большая, примерно 35 филиалов в разных регионах, много работников, новый непрофильный для нас бизнес. Мы хотим стать в нем специалистами, считаем, что это будет способствовать стабильности производства. Как у нас получится — посмотрим.
— Как кризис изменил производственную и коммерческую стратегию Evraz?
— Главное то, что мы получили возможность в большей степени сосредоточиться на решении внутренних задач. До кризиса компания быстро развивалась, росла в основном экстенсивно. Мы много покупали, и по итогам кризиса надо признать, что большую часть купили правильно. Но с конца 2008 года наши финансовые ресурсы ограничены. Кроме того, мы не видим хороших возможностей для покупок просто потому, что рынок пока не стабилизировался и продавцы не совсем понимают, как продавать и как оценивать свои активы. В результате время, которое мы до кризиса уделяли слияниям и поглощениям, сейчас значительно сократилось. Мы больше занимаемся внутренними вопросами, оптимизацией системы управления, работаем с издержками, осваиваем капзатраты. Я думаю, это останется основным направлением на 2010-2011 годы.
— Вы допускаете вторую волну кризиса, учитываете ее в своих планах?
— Напрямую не учитываем. Но в целом мы стали чуть более консервативными в принятии решений. Если оценить список наших докризисных приобретений, я бы, наверное, к двум из десяти сделок отнесся более скептически.
— И что именно вы бы не стали покупать?
— Не буду говорить. Пока мы еще ничего не продали, то есть в целом довольны сделками. Но среди возможностей, которые тогда существовали, наверное, можно было сделать другой выбор. Дивиденды заплатить, например, дополнительно.
— В прошлом году акционеры довольно существенно помогли Evraz деньгами. Есть ли планы и необходимость продолжить эту практику?
— Действительно, часть дивидендов, объявленных до кризиса, мы выплатили не деньгами, а акциями — примерно на $200 млн. А в середине 2009 года, когда компания выпустила дополнительные акции и конвертируемые облигации, акционеры участвовали в их размещении примерно на $400 млн. Сейчас, я думаю, немедленной необходимости в таких шагах нет.
— А когда акционеры могут ждать дивидендов?
— Мы обещали кредиторам, что пока долговая нагрузка не снизится до коэффициента три к EBITDA, дивиденды платить не будем. Произойдет это, наверное, не раньше 2011 года.
— В конце прошлого года был продан украинский Индустриальный союз Донбасса (ИСД). Неофициально покупателями называют Evraz или ее акционеров. Вы имеете отношения к ИСД или его покупателям?
— Нет, никакого отношения не имеем.
— Но ИСД Evraz интересен? Вы изучали эту компанию?
— Мы достаточно подробно знакомы с ситуацией. Может быть, не с текущей, но в целом эти активы знаем неплохо. Это качественные активы, и инвестиций много сделано, но ситуацию сильно осложняет отсутствие сырьевой базы.
— В какой степени сейчас заложены собственные активы Evraz?
— По кредиту ВЭБа заложены акции Западно-Сибирского меткомбината, у Газпромбанка в залоге находится миноритарный пакет акций Качканарского ГОКа, но это под будущие кредиты, которые пока не выбраны. Других существенных залогов у нас нет. Мы стараемся минимизировать залоги при кредитовании, поскольку это может отрицательно влиять на наши рейтинги и, соответственно, на способность группы привлекать финансирование на международных рынках капитала.
— Из активов продана была только доля в австралийской Cape Lambert?
— Мы отказались от участия в австралийском проекте, продали все акции, которые у нас были (11,45%.— «Ъ»). Также продали небольшую шахту-12 в Кузбассе мощностью порядка 1 млн тонн угля в год — в основном энергетического, с высокой себестоимостью.
— Но была информация, что ArcelorMittal интересуется шахтами «Ерунаковская-8» и «Юбилейная», входящими в «Южкузбассуголь», и даже уже провела due diligence. Эти активы вы также хотите продать?
— Если предложат хорошие условия, не исключаем такой возможности. Дойдет ли до этого дело, пока говорить сложно.
— С выходом из Cape Lambert был закрыт проект вашего СП с China Metallurgical Group Corp., а также прекращены переговоры об увеличении доли в Delong Holdings (сейчас — 10%). Вы планируете возвращаться к китайским проектам?
— Китайская тема не закрыта. Если вы помните, мы сначала купили пакет в Delong, а уже потом, понимая, что есть вероятность его увеличения, начали смотреть на сырьевую базу в Австралии. Delong остается интересной для нас, и единственное, что останавливает, как я уже сказал, некоторая неопределенность в индустрии в целом. Я думаю, что владелец Delong с удовольствием бы завершил сделку, которую мы с ним начали. Но сегодня мы вряд ли договоримся о цене. Нынешнее состояние рынка не соответствует ожиданиям. Тогда одна акция Delong стоила примерно 3,5 сингапурского доллара, сейчас — 60 центов. По 3,5 доллара собственник готов продавать. А по 60 центов, скорее всего, нет. Сами мы пока к этой теме не возвращались, но я не исключаю, что это произойдет.