Олег Дерипаска о том, как сейчас устроена российская экономика и сколько стоят разные ее части.
Дележ активов — любимое занятие российских предпринимателей. Особенно в нем преуспел гендиректор компании «Русский алюминий» и председатель совета директоров компании «Базовый элемент» Олег Дерипаска. Новые алюминиевые активы он будет присоединять к «Русскому алюминию», а все остальные — к «Базовому элементу», созданному в конце прошлого года вместо «Сибирского алюминия». Именно в сфере «всего остального» и будет происходить самое интересное. Дерипаска теперь интересуется текстилем, пищевой промышленностью и финансовым бизнесом. Об этом и о судьбе своих прежних приобретений Дерипаска рассказал в интервью «Ведомостям».
— Когда зарегистрирована, начала работу компания «Базовый элемент», чем она будет отличаться от «Сибирского алюминия»?
— «Базовый элемент» был зарегистрирован 5 декабря прошлого года. Главное отличие «Базового элемента» от «Сибирского алюминия» заключается в том, что «Сибирский алюминий» управлял производственными активами, производил корректировку производственных программ, занимался маркетингом продукции, в том числе был вовлечен в операционное управление предприятиями, которыми он владел. «Базовый элемент» будет управлять только активами, которые сосредоточены в разных компаниях, не вмешиваясь в операционную деятельность предприятия.
— «Базовый элемент» — это будет одна компания, которая будет напрямую владеть акциями ваших предприятий?
— Нет. Что такое, скажем, General Electric? Это одна компания? Нет, это 150 бизнес-единиц, а в этих бизнес-единицах еще масса холдингов. «Базовый элемент» также будет владеть целым рядом юридических лиц. Где-то акции предприятий будут принадлежать компании напрямую, где-то, где у нас есть партнеры, «Базовый элемент» будет владеть долями компаний, владеющих акциями тех или иных предприятий, например как в случае «Иркутскэнерго». То есть создание управляющей компании для реализации каких-либо проектов — это такая жесткая форма фиксации долгосрочных отношений, принципов, на которых инвесторы управляют активами. Четко определяется, для чего компания создана, оговорена ее имущественная часть. Во многих компаниях — «Русском алюминии», «Руспромавто», др. — у нас есть партнеры, с которыми четко зафиксированы договоренности о совместной деятельности для достижения общих целей.
— Когда завершится процесс консолидации активов?
— Мы постараемся завершить его к концу года. В итоге «Базовый элемент» будет состоять из группы компаний, у которых будет консолидированный баланс, консолидированная финансовая отчетность, которая позволит сказать о результатах деятельности «Базового элемента», об активах, принадлежащих компании.
— А зачем потребовалось создавать «Базовый элемент», объединять активы?
— Для того, чтобы перейти от управления производством к управлению активами и, соответственно, заниматься развитием этих активов. Мы хотим создать крупную инвестиционную компанию с хорошим балансом, с возможностью привлекать инвестиции, в том числе через участие в акционерном капитале, через выпуск облигаций.
— Когда вы планируете выпустить облигации «Базового элемента»?
— В течение двух лет мы будет публиковать консолидированную отчетность, после этого начнется выход на финансовый рынок.
— А когда появится первая консолидированная отчетность?
— Процесс консолидации активов длительный и сложный, так как есть много активов, которые находятся на нескольких компаниях, а их надо консолидировать на одну. Поэтому, я думаю, промежуточную отчетность мы будем готовы опубликовать не раньше III квартала этого года.
— Кто владелец «Базового элемента»? Вы лично?
— Да.
— У вас был партнер Михаил Черной, вы с ним окончательно распрощались?
— Он был акционером Саянского алюминиевого завода, «Русский алюминий» уже выкупил у него акции.
— А какие приобретения вы делали совместно с вашим новым партнером Романом Абрамовичем? Энергокомпании, предприятия автопрома, ЛПК?
— После создания «Русского алюминия» практически все проекты мы делали совместно с компанией Millhouse.
— А почему было принято такое решение?
— Чтобы стоимость активов возросла, требуется произвести значительные изменения: это реструктуризация, построение системы управления, проведение маркетинговой политики, определения новых продуктов. Для этих изменений необходима особая форма участия. Менеджмент должен быть вовлечен, проблемы происходят из-за того, что менеджмент недостаточно компетентен либо недостаточно мотивирован, чтобы работать. Для того чтобы быть уверенными в инвестициях, надо иметь большинство на собрании, имеется в виду способ консолидации акционеров для достижения общих целей. Соответственно, это дает определенный сигнал менеджменту, он понимает, что это не компания, у которой тысячи акционеров, а компания, где существует сплоченное большинство. Это делается для ускорения процессов позитивных изменений на предприятиях. Конечно, необходимо соглашение с другими инвесторами. Немногие инвесторы реально понимают проблемы, которые стоят перед предприятием. Millhouse и менеджмент Millhouse, который участвовал в реструктуризации «Сибнефти», многих других активов, в том числе принимал участие в создании «Русского алюминия», — это наиболее подготовленная и адекватная команда в стране.
— А в чем заключаются ваши соглашения с Millhouse?
— Каждый конкретный актив анализируется, Millhouse решает, интересен он ему или нет, принимается решение, на каких условиях мы вкладываем в него средства. Например, Millhouse решает, интересна ли ему эта фабрика через дорогу. ..
— Какая фабрика?
— «Трехгорная мануфактура» (офис «Базового элемента» находится на Рочдельской улице напротив этой фабрики. — «Ведомости»).
— Почему была выбрана именно эта фабрика через дорогу?
— Нас пригласили инвестировать средства в эту фабрику, мы согласились, стали акционерами. Я считаю, что если брать секторы, которые развиваются наибольшими темпами, то это секторы, связанные с внутренним рынком, — пищевая, текстильная, упаковочная индустрия. Они самые привлекательные с точки зрения увеличения объема продаж, повышения доходности.
— То есть «Базовый элемент» будет нацелен на приобретения в пищевой, текстильной промышленности?
— Вопрос не в приобретениях, вопрос — как создать компании, которые могут использовать преимущества на рынке, преимущества от того, что уже существуют производственные мощности, существует спрос, спрос растет. Мы не приобретаем промышленность, мы приобретаем активы. Функции «Базового элемента» — управление активами, приобретение активов и их консолидация, создание команды управления, системы управления на предприятиях. То есть построение законченной корпорации, которая потом может самостоятельно развиваться.
— Какие приобретения уже сделаны вами в этих секторах? Вы будете следовать своей стратегии и стараться занимать ведущие позиции в этих отраслях?
— В пищевом секторе мы пока портфельные инвесторы. Вкладываем средства в одну компанию, купили 25% ее акций, не претендуем на управление. Не могу пока назвать эту компанию, потому что сделка еще идет. В текстильном секторе мы нашли управляющую компанию, которая компетентно разбирается в этом рынке и может увеличить наше присутствие на нем. Эта компания получит капитал от нас и от других привлеченных нами инвесторов.
— Один из этих инвесторов — Millhouse?
— Нет, Millhouse не интересуют эти секторы, а мы не интересуемся нефтью и газом.
— А по какому принципу вы делаете приобретения? Будет ли у «Базового элемента» какая-то стратегия или вы покупаете активы с целью дальнейшей перепродажи? Например, вот пошли в лесопромышленный комплекс, а потом перепродали акции Усть-Илимского ЛПК?
— Мы здравомыслящие люди. Если, к примеру, банка Coca-Cola стоит около $0,30, а ты выходишь из магазина и мы говорим тебе, что купим ее за $0,38, ты ее продашь? Продашь. Трудно предложить другую схему, если ты знаешь, что эта банка стоит $0,30. Такие принципы заложены и в «Базовом элементе». Мы из УИЛПК вышли из-за того, что стоимость активов, которая сложилась в результате сделок, те затраты, которые инвесторы, в том числе и мы, понесли, конечно, были достаточно высоки. Очень был переоценен этот рынок. Необходима была дальнейшая консолидация этой отрасли, чтобы сокращать издержки. Поэтому нами было сделано предложение акционерам Братского ЦБК о покупке, а они нам сделали контрпредложение. Когда оценили то предложение, динамику развития цен на целлюлозу, мы поняли, что она выше рынка, за счет этого мы произвели продажу. Старые мощности по производству целлюлозы на сегодняшний день в Российской Федерации практически неэффективны, нужна значительная модернизация, сопоставимая со строительством новых мощностей.
— На этом ваше вхождение в лесной бизнес и закончилось?
— Нет, просто цена на целлюлозу сейчас достигла своего восьмилетнего минимума, и нет тенденции к улучшению этой ситуации. Но есть ряд других секторов и продуктов — деревообработка, лесохимия, картон, сангигиена, которые нам интересны. Например, существуют виды бумаги, которые сейчас не производятся в России, но найдут тут спрос. Мы продолжим движение в этом направлении.
— Тогда какие активы в ЛПК вам сейчас принадлежат, представляют для вас интерес?
— Мы сделали большие инвестиции во все интересные нам активы, у нас есть ряд предложений от акционеров, но я пока не буду называть конкретные предприятия. Этот рынок настолько ликвиден, что любое внимание к интересующим нас объектам сделает наши приобретения дороже.
— А есть секторы, которые вы рассматриваете как стратегические для себя, активы, которые вы не собираетесь продавать, на развитие которых нацелены?
— Это автомобилестроение, металлургия, энергетика, горнорудная отрасль, целлюлозно-бумажная, финансовые услуги, текстильная.
— Активы каких энергетических компаний вам сейчас принадлежат? «Иркутскэнерго», Красноярская ГРЭС, «Кузбассэнерго», «Самараэнерго» — у этой компании недавно появился акционер Quarterhouse Investments Ltd. , компания с таким названием фигурировала в числе акционеров Горьковского автозавода после вашего прихода на это предприятие.
— Нет, акций «Самараэнерго» у нас нет. Это просто кто-то маскируется под нас. Во многих других компаниях, я не буду их называть, мы имеем доли. Но мы не рассматриваем их как законченные инвестиции. Дело в том, что грядет реструктуризация энергетической отрасли, и мы нацелены на те компании, которые будут появляться в процессе реструктуризации. По ее завершении на рынке появятся акции новых компаний, и мы будем приобретать их. Сейчас Анатолий Борисович [Чубайс] проведет преобразования, он обещает предложить инвесторам какие-то замечательные условия. Хотя нам сейчас вообще не очень понятно, для чего проводится реформа РАО. Для повышения эффективности? Повышение эффективности — значит снижение издержек. Программы пока мы не видим, может, она появится в дальнейшем. Никакого взрывного роста спроса на электроэнергию мы тоже не видим. Спрос, который сегодня существует, — он не очень эластичен по цене, т. е. нельзя рассчитывать на то, что можно произвести больше или продать то, что сейчас производим дороже. Вопрос, наверное, заключается не в том, чтобы привлекать инвестиции в эту отрасль, а в улучшении ее управляемости, в создании долгосрочных интересов у разных сегментов этой отрасли. Сейчас так получилось, что и сбыт, и генерация, и передача электроэнергии, и развитие, и инжиниринг сосредоточены в одной компании, а она настолько большая, что стала неуправляемой при сегодняшних технологиях, которые применяются, в том числе информационных, и производственных. Поэтому, конечно, на сегодняшний день нельзя сказать, какой будет эффект от реструктуризации, но практический опыт нам подсказывает, что это процесс очень длительный и сложный.
— Какие секторы еще кажутся вам привлекательными?
— Мы считаем, что финансовый сектор — банки, управляющие компании, пенсионные фонды, страховые компании — будет иметь привлекательность. По результатам I квартала у страховых компаний отмечен значительный рост объема операций. Я считаю, что рынок страхования сейчас сильно недооценен.
— Поэтому вы и купили холдинг в составе Автобанка-Ингосстраха, проч. ?
— Автобанк мы не покупали. Это был промежуточный результат сделки и Автобанк уже продан «НИКойлу».
— То есть «Ингосстрах» продавать вы не собираетесь?
— Мы покупали акции «Ингосстраха» вместе с двумя партнерами. Ту часть акций компании, которая есть у нас, мы оставим себе. Остальные покупатели вольны в своем выборе.
— Сделка по приобретению этого холдинга получила оттенок скандальности из-за того, что Андрей Андреев начал оспаривать законность этой сделки, говорить, что акции были незаконно у него отняты и незаконно перепроданы. Вы у кого покупали акции всех этих предприятий?
— Мы покупали акции у менеджмента компаний, которые их продавали, в тот момент их представляла Раевская (Наталья Раевская — председатель правления Автобанка. — «Ведомости»). По нашему поручению сделку заключал посредник — компания «Нафта-Москва». Мы хотели получить определенное количество акций за определенную цену, за акции был произведен платеж.
— Да, но Андреев заявляет, что акции на самом деле принадлежали ему и были у него незаконно похищены, за проданные акции он денег не получил. По его заявлению даже возбуждено уголовное дело. ..
— Андреев этими акциями не владел и в сделке не участвовал. Это проблема между Андреевым и Раевской. Официально заявления об уголовном деле сделано не было. Я по собственной инициативе беседовал с министром внутренних дел, пытался понять, существуют ли какие-либо претензии к «Ингосстраху» в связи с этими сообщениями в прессе. Я понял, что никаких претензий к «Ингосстраху» нет и компании как юридического лица это не коснется. Мы как акционеры не чувствуем для себя никакой опасности.
— «Русский алюминий» тщательно скрывает результаты финансовой деятельности компании. Не могли бы вы пролить свет на то, с какими показателями «Русский алюминий» закончил прошлый год?
— «Русский алюминий» — холдинговая компания. Какие у нее как у компании могут быть показатели? На балансе акции таких-то предприятий, и все. Предприятия закончат год, проведут собрания, утвердят годовые отчеты, выплатят дивиденды. Тогда и можно будет говорить о финансовых результатах.
— А вот компания «Ренессанс Капитал» недавно опубликовала сводные данные о работе предприятий «Русского алюминия». По ним объем продаж по прошлому году составил $4,2 млрд, прибыль до налогообложения — $1,3 млрд, а рентабельность экспортных операций — целых 25%.
— Они значительно ошиблись в своих расчетах. Преувеличили все показатели. Например, рассчитывая рентабельность, они посмотрели, сколько предприятия получают за переработку глинозема по толлингу, связали с выручкой, но забыли, что толлингеры, компании-операторы вынуждены еще и оплачивать глинозем. Не было учтено почти 900 млн затрат на оплату этого глинозема.
— Так какова же рентабельность «Русала», его предприятий?
— Сейчас самый рентабельный продукт — это алюминиевая банка, рентабельность производства банок — 22% , упаковочных материалов — 17% , а алюминия — меньше 10%.
— А когда можно будет узнать точные данные о работе предприятий? Когда будет закончена консолидированная отчетность заводов «Русала» в стандарте GAAP?
— Она будет опубликована в середине мая.
— Насколько точными будут данные этого отчета? Как быть с Красноярским алюминиевым заводом? После допэмиссии доля самого «Русала» в УК завода сократилась с 66% до 22% , остальные акции завода сейчас принадлежат акционерам «Русала».
— Проблемы свести данные КрАЗа не будет, так как формально им владеют лица, ассоциированные с «Русалом», кроме того, к моменту завершения международного аудита «Русский алюминий» выкупит у своих акционеров акции КрАЗа и станет владельцем более 90% акций этого завода.
— Какие у «Русского алюминия» есть планы по расширению бизнеса? Не собираетесь ли строить новые алюминиевые заводы в России?
— Собираемся и будем строить. По сути дела строительство уже началось. Идет проектирование заводов, отработка технологии, схем, связанных с финансированием.
— То есть вы будете строить несколько заводов? А где они будут расположены?
— Да, будет построено несколько заводов. Они будут расположены там, где это будет лучше всего с точки зрения логистики, так как многое зависит от тарифов, цены перевозки.
— А какова будет мощность заводов?
— Тебе скажешь, ты людей расстроишь, лучше пока не буду.
— Ну хотя бы как будет финансироваться строительство новых предприятий?
— Средства для финансирования строительства новых заводов — это прибыль «Русского алюминий», долговое финансирование и публичное предложение акций компании.
— То есть вы не исключаете продажи части акций «Русского алюминия» заинтересованным инвесторам? А когда же может начаться выпуск облигаций, продажа акций «Русала»?
— Как и положено по закону — через два года после выхода первой отчетности по стандартам GAAP.
— Есть ли у вас планы по консолидации активов, принадлежащих «Русскому алюминию», находящихся за границей, — Николаевского глиноземного завода (Украина) , румынского завода Cemtrade, гвинейской компании SBK, доли в СП «Арменал», западных трейдинговых компаний Rual Trade и проч. ? Если да, то когда они могут реализоваться?
— Да, у нас есть такие планы. Мы считаем, что такая консолидация сделает компанию более привлекательной для инвесторов. Она будет проведена после публикации первой отчетности по GAAP. Потом мы будем принимать решение, где будет происходить консолидация всех активов. Вариантов несколько. Или активы, находящиеся за рубежом, будут переведены в собственность «Русского алюминия». Или, другой вариант, на Западе будет создана компания, которая станет владельцем всех активов. Все будет зависеть от того, где быстрей мы сможем привлечь капитал и обеспечить финансирование наших проектов.
— Вы сейчас добиваетесь от правительства принятия ряда решений, необходимых для развития ваших автозаводов, например, повышения пошлин на иномарки. Как вы думаете, почему правительство тормозит принятие этого решения?
— Проблема в том, что государство пока не определило свои приоритеты в промышленности — в лесной отрасли, авиации, автопроме и проч. На примере ГАЗа я вижу, что мы сделали ошибку. Надо было ждать, когда эта отрасль окончательно ляжет, тогда было бы легко убеждать правительство в необходимости принятия решений, которые очень актуальны для отрасли, было бы понятно, кто, когда и что должен делать. Мы же поторопились. Сейчас ситуация на ГАЗе улучшилась, предприятие показывает рост по всем показателям, и необходимость принятия тех мер, о которых мы говорим правительству, не кажется ему столь очевидной.
— То есть вы считаете, что улучшение показателей ГАЗа — одна из причин того, почему тормозится принятие решения по пошлинам?
— Да, получается так, что проблема развития автопрома решается вне зависимости от того, какая прибыль или убытки у инвесторов. Суммарно инвесторы потратили на приобретение акций ГАЗа $140 млн, были погашены долги завода в размере $170 млн, выплачено 5 млрд руб. в виде налогов. В результате прибыль завода за прошлый год — $3 млн, которая ушла на содержание социальной сферы. Понятно, что рынок легковых автомобилей, автобусов, строительно-дорожных машин растет и будет расти, спрос на эти машины есть. Но просто мы взвалили на себя бремя государственной ответственности за реструктуризацию предприятия.
— То есть вы допускаете, что государство может умыть руки и сказать: работайте сами, как хотите, не будем принимать никаких решений. ..
— Конечно. Так и происходит.
— То есть вы жалеете, что купили ГАЗ?
— Жалеть?. . В бизнесе ты получаешь результат либо выше, либо ниже ожидаемого. Как ни странно, результат оказался не такой плохой. Это связано с феноменом внутреннего рынка. Он является источником роста для многих отраслей. Просто я считаю, что государство должно определить свою промышленную политику либо сказать, что никакой политики нет. Это касается не только автопрома, но и страхования, авиации, ЛПК и прочих отраслей, которые кажутся нам привлекательными, куда мы хотим вкладывать средства. Государство должно определиться, по каким правилам оно будет развивать лесохимию, лесную отрасль, либо сказать: я никаких правил новых устанавливать не буду, кто рубит эти делянки, тот и рубит, кто грабит, тот и грабит. Тогда возникнет определенность. Тогда мы, не желая делать ошибку, не будем тратить средства свои и соинвесторов на какие-то новые проекты.
Я недавно сделал для себя открытие: оказывается, правительство не до конца понимает, что происходит в экономике. Я присутствовал при обсуждении «Концепции развития автомобильной промышленности» и понял, что чиновники принципиально не туда смотрят. Вопрос в том, как принципиально управлять этой новой возникшей ситуацией, когда вместо тысяч заводов, которые управлялись Госпланом, появились компании, которые консолидировали активы, создали систему управления этими активами, проводят маркетинг, изучая рынок, создают новый продукт, в состоянии привлекать долговое финансирование, капитал. И нужно говорить о том, как создать условия для увеличения их рынка, как подтолкнуть спрос, как повысить доходность и снизить их затраты. Если правительство заинтересовано в развитии этой отрасли, нельзя говорить о промышленности, не говоря о том, в каких формах она на сегодняшний день существует, как она управляется. Вот это принципиальная проблема. Нужно говорить о компаниях, которые здесь работают, о необходимости реструктуризации этих компаний, или, наоборот, о создании каких-то условий для их долгосрочного развития. Государство должно определить, как оно решает проблемы так называемых провалов рынка. На сегодняшний день оно слишком сосредоточилось на институциональных изменениях. Все эти одновременно начатые реформы — это затраты. А нужно четко сказать, существуют ли источники для финансирования этих затрат. Таким источником может быть только экономический рост, который приведет к росту доходов предприятий, соответственно, к росту доходов населения. Таким источником может быть привлечение иностранных инвестиций, хотя я не очень верю в мощность этого источника, за счет того, что масштабы их небольшие, это связано с местом России на мировых рынках, с теми долгосрочными процессами, которые там происходят. Государство должно проанализировать эту ситуацию, которая возникла после институциональных преобразований последних 10 лет. Да, мы построили капитализм, но как на сегодняшний день существуют его основные факторы труд-капитал, в какой форме они существуют, какие у них проблемы? Необходимо создавать предпосылки для увеличения рынка капитала в стране, провести банковскую реформу, до конца определиться с направлением пенсионной, страховой реформы в стране. Я глубоко уверен, что есть вещи, которые нельзя решить за счет частной инициативы. Нужно будет рано или поздно принимать решение, как будем реструктуризировать предприятия, которые находятся у разных компаний, какие преимущества создадим для их развития либо как будем обеспечивать процесс их закрытия, какая будет создана система, которая позволит обеспечить занятость. Наш опыт показывает, что для создания современного конкурентоспособного производства с количеством работающих в 200 человек необходимо порядка $20 млн. Государство должно использовать все имеющиеся у него ресурсы на проведение реструктуризации и повышение конкурентоспособности российских компаний. Эта проблема не может быть решена частным сектором. Затягивание решения этой проблемы приведет к разочарованию большого количества населения, что никак не улучшит ни политическую стабильность, ни инвестиционный климат в стране.
— Что в связи с этим ждет ГАЗ? Какова будет его стратегия или ее не будет?
— По ГАЗу все понятно. Понятно, какие машины и в каких количествах будет производить завод, кто будет стратегическим инвестором.
— И кто?
— Fiat Group. В пятницу ГАЗ подписал с подразделением Fiat — Iveco — соглашение о сотрудничестве до 2007 г. На первом этапе реализации соглашения предусматривается создание ОАО «ГАЗ» и Iveco совместного предприятия (ГАЗ и Iveco будут иметь по 50% акций в СП) по сборке коммерческих автомобилей (машины типа «ГАЗель» и «Соболь»). Впоследствии предполагается организовать производство большегрузных автомобилей и автобусов. Сборка коммерческих автомобилей будет организована на производственных площадях ГАЗа.
В настоящее время уже создана рабочая группа, которой предстоит решить технические и организационные вопросы по созданию СП. Предприятие должно начать свою работу с 1 января 2003 г.
— А легковую машину новую совместно с Fiat или другими компаниями вы будете делать? Или, если пошлины повышены не будут, вы не будете затевать этот проект?
— Все зависит от рынка и от решений правительства. Неплохое решение — сделать ступенчатую систему пошлин, если мы проверим ее, удостоверимся в ее устойчивости, тогда нужно будет считать, эффективно ли производить здесь новый автомобиль совместно с западными партнерами. Это дорогой проект. Создание только сборочного производства обойдется в $420 — 480 млн, а вместе с инфраструктурой — не менее $600 млн. А для того чтобы поставить новую машину в производство, минимум необходимо привлечь $700 — 850 млн. А их еще надо и вернуть. Даже если брать кредиты под 8% годовых — представляете, сколько это.
— Не рассматриваете ли вы в связи с этим возможность продажи ГАЗа?
— Нет, продавать его мы уже не будем. Просто будем выстраивать свою стратегию исходя из своих ожиданий, из того, что не надо привлекать $800 млн на строительство нового завода. Мы же не похожи на благотворительную организацию. Мы оцениваем, что в этом секторе есть определенный потенциал, государство его может либо усилить, либо нет.