СКМ
Открытие компании, считающей себя патриотом
Весть о том, что Ринат Ахметов покинул Украину, мгновенно облетела страну. Некоторые уверенно заявляли о том, что Ахметов вылетел из Шереметьево в Испанию. Однако все это время Ринат Леонидович находился в Москве, в городе, где фавориты старой власти ищут стабильности, чувствуя, что в Украине почва уходит из-под ног. Затянувшиеся разговоры о реприватизации, внятное намерение государства вернуть «Криворожсталь», совладельцем которой является Ринат Ахметов, арест его ближайшего друга Бориса Колесникова, по всей видимости, подтолкнули Рината Леонидовича к такому шагу.
Две недели назад в той же Москве Ахметов встретился с секретарем СНБОУ Петром Порошенко. После этой беседы самый состоятельный человек Украины возвращается в Киев и встречается с Виктором Ющенко. По данным «ЗН», во время 50-минутной встречи Ахметов хотел получить ясное представление о том, что ждет его и его бизнес в Украине. Однако, судя по всему, Ахметов покинул президентский кабинет без этого представления.
И, тем не менее, Ахметов вернулся не в Москву, а в Донецк, где находится пульт управления его бизнес-империи. Об этой империи писалось немало. В частности, о ее стержне — компании СКМ.
По традиции, крупнейший (если не самый крупный) в Украине промышленный холдинг «Систем Кэпитал Менеджмент» о себе практически ничего не сообщает. Но в то же время о нем достаточно много известно. В частности, что в его состав входят более 30 компаний, образующих две полностью интегрированные производственные цепочки — металлургическую и электроэнергетическую, а также два банка и крупная страховая компания. И империя эта растет. Не проходит и месяца, чтобы Антимонопольный комитет не выдал СКМ разрешение на очередную концентрацию, то есть приобретение пакета акций того или другого украинского предприятия. Однако и в этом случае владельцы хранят молчание. Избегают излишней рекламы и шумных пресс-конференций.
Тем необычнее сам факт эксклюзивного интервью исполнительного директора СКМОлега Поповадля «Зеркала недели». Да еще по вопросам, которые в большинстве компаний считаются внутренними. Сам Олег Николаевич объясняет желание «выйти на люди» просто: «Сейчас очень много пишут про «Систем Кэпитал Менеджмент», какой-то ажиотаж возник вокруг нашей компании. Все-таки мы обеспечиваем порядка 10% ВВП страны»…
Донецкий путь в Европу
— В сознании большинства наших читателей СКМ ассоциируется с типично донецким бизнесом, хотя, наверное, не все понимают, что это такое. Вы планируете расширять свое присутствие за пределы региона? Я понимаю, что металлургию перетащить за пределы Донбасса вам вряд ли удастся…
— Мы пытаемся это делать… Не «перетаскивать», конечно, а интегрироваться в Европу. Мы хотим стать ближе к рынкам, к потребителям.
У нас уже есть завод в Италии, Ferriera Valsider, который производит миллион тонн проката для автомобильной промышленности и машиностроения. В Чехии мы подали заявку на тендер по Vitkovice Steel. Мы будем участвовать в конкурсе по покупке 49% акций турецкого метзавода Erdemir. И здесь вектор нашего развития совпадает с вектором развития нашего государства. СКМ, на наш взгляд, помогает Украине интегрироваться в мировую экономику.
— Как вообще распределяются обязанности между управляющей компанией, которой является СКМ, и входящими в нее предприятиями?
— У нас принят подход, который свойственен западным компаниям. Это подход разделения функций собственника и оперативного управления. Мы нанимаем топ-менеджеров на наши предприятия, и каждый такой топ-менеджер должен быть эффективным профессионалом, должен создать вокруг себя команду, которая работала бы на процветание как нашего бизнеса, так и Украины в целом.
Мы не вмешиваемся в текущую работу топ-менеджеров — утверждаем лишь стратегию развития предприятия и основные объемы инвестиций…
— …и корректируете финансовые показатели, проверяете расходы…
— Коррекция бизнес-плана происходит раз в полгода. А финансовые показатели проверяются наблюдательным советом того или иного предприятия раз в квартал. Понимаете, у нас принцип такой — мы должны делегировать полномочия, как можно больше полномочий профессионалам. Но не должны забывать о контроле.
СКМ — молодая компания, созданная всего четыре с половиной года назад. Когда мы начинали свою работу (а начинали мы с «Сармата», с «Азовстали»), то в наследство от бывшего Советского Союза нам досталось отсутствие финансовой отчетности, не налаженные бизнес-процессы… Мы задали себе вопрос: а куда мы хотим идти? И приняли решение вместе с акционерами СКМ, что надо двигаться в сторону цивилизованной экономики, цивилизованного управления предприятием.
Сейчас мы выходим на следующий этап развития, начинаем интегрироваться в Европу, вводим новые стандарты корпоративного управления, которые бы были понятны не только нам, но и мировому сообществу.
Возьмем, к примеру, Первый украинский международный банк. Зарубежные акционеры были представлены в наблюдательном совете. И заемщикам, и кредиторам банка было понятно, что там сидят, скажем так, «люди западные» и «наблюдают за банком». После приобретения ПУМБа мы пригласили на должность председателя наблюдательного совета Хорста Бэка, который возглавлял всю мировую практику McKinsey в финансовом секторе. Мы пригласили в наблюдательный совет Лайоша Фаркоша, который работал в McKinsey и делал много проектов по развитию именно банковской сферы за рубежом — как в Германии, так и в Гонконге…
В поисках синергии и… финансирования
— Кстати, о банке. ПУМБ несколько крупнее «Донгорбанка». Как будут координироваться их усилия?
— Мы сейчас анализируем, необходимо слияние этих двух банков или нет. Ищем синергию. Когда этот анализ будет закончен, вот тогда и поговорим.
— Насколько ваши банковские структуры будут конкурентными в условиях прихода хоть сколь-нибудь солидного западного банка на украинский рынок? Или они будут функционировать как расчетные центры…
— Мы не позиционируем наши банки как расчетные центры для группы или еще для кого-либо. Мы позиционируем их как один из наших основных бизнесов. Банковская стратегия будет готова к 1 июля. Думаю, руководители банков проведут пресс-конференцию, и все станет известно.
— Страховой бизнес будет в рамках этой большой стратегии?
— Да.
— СКМ и клуб «Шахтер» — как они соприкасаются?
— Мы принимаем активное участие в управлении клубом. Три человека от СКМ входят в наблюдательный совет ФК «Шахтер». Строим стадион, развиваем детско-юношеский футбол…
— Говоря о своих основных бизнесах, вы не упомянули о телекоммуникациях…
— Действительно, нами создано совместное предприятие с «Туркселлом» — «Евроазия». Однако в этом предприятии у СКМ 42%, не контрольный пакет. Поэтому «основную скрипку» в телекоммуникационном бизнесе играет наш турецкий партнер. У него богатый опыт управления в этой сфере…
— К слову, о богатом опыте. Полноценное функционирование СП должно было начаться еще в прошлом году. То есть фактически уже речь идет об опоздании почти на год. С чем это связано?
— На самом деле опоздание было незначительным. А причин опоздания две. Во-первых, окончательное согласование технических решений с поставщиками оборудования заняло больше времени, чем планировалось. Во-вторых, долго обсуждался порядок финансирования приобретения оборудования.
— Насколько я знаю, существует СКМ в Донецке и System Capital Management Limited, Кипр.
— Да, SKM (Кипр) существует.
— И еще, может, что-то? Может, я просто упустил?
— Нет. Только СКМ (Украина) и SKM (Кипр). Компания СКМ (Украина) в 2002 году учредила дочернее предприятие на Кипре.
— То есть это дочернее предприятие по кипрскому законодательству?
— Да. Для того чтобы быть ближе к Европе. Проще привлечь финансирование в западную фирму, чем в украинскую. Надеюсь, ситуация скоро изменится: Украина сама станет частью Европы.
«Много, но честно»
— Сейчас СКМ присутствует в 37 предприятиях. И, как правило, владеет контрольным пакетом — за исключением, как уже было сказано, «Евроазии». Для себя вы определили, какой пакет достаточен — 50, 75%?
— Вы знаете, трудно говорить о том, какого пакета достаточно. Думаю, того, который позволяет нам эффективно управлять предприятием.
— Ну а каков минимальный пакет, который, с вашей точки зрения, позволяет в украинских условиях эффективно управлять предприятием?
— Пока это больше 60%.
— Когда вы принимаете решение об инвестировании какого-то объекта, вы ориентируетесь на определенную планку рентабельности? Допустим, «Лукойл» не рассматривает проекты с уровнем рентабельности меньше 15%. А как у вас?
— Сейчас мы активно занимаемся инвестированием, в процессе создания инвестиционный департамент компании, и уже договорились со специалистом, который, думаю, через месяц это направление возглавит. И он уже определит критерии и стандартизирует их. Сейчас при оценке инвестпроектов мы используем чистую приведенную стоимость в качестве одного из основных критериев.
— И какая норма? Хотя бы порядок чисел?
— Тут надо смотреть на ставку дисконтирования. Для Украины — 20%.
— Много, но честно.
— Много, но честно.
— И проектов со столь быстрой окупаемостью с каждым разом будет все меньше и меньше. И тогда вы будете переходить на что-то другое?
— Да, мы не собираемся стоять на месте. У нас есть подразделение, которое занимается поиском новых возможностей. И, естественно, если мы будем способны привлечь достаточно ресурсов и мы увидим, что новые возможности нужны — нам, обществу, мы будем их реализовывать.
— Вопрос — в каких сферах вы будете расширяться?
— Я думаю, что ответить на этот вопрос я смогу через год-два…
80% металла
— Если брать структуру бизнесов СКМ, то металлургический дивизион сейчас у вас занимает, наверное, процентов 80. Что-то будет меняться? Будет уделяться большее внимание конечной продукции, трубам, например?
— Вы знаете, мы и сейчас уже занимаемся трубным бизнесом. Вообще, нам неинтересно производить полуфабрикат и мы будем стараться производить продукцию более высокого передела.
— Сейчас как никогда высоки цены на сталь. Со временем они неизбежно куда-то упадут. Есть у вас на этот случай план действий? И еще вопрос — вы начали восстанавливать рудные шахты — имени Орджоникидзе, «Гигант», Артема. Насколько будет выгодна подземная добыча бедных руд после падения цены на металл?
— Думаю, цены на металл резко падать не будут. По прогнозам аналитиков, да и по нашим тоже, они стабилизируются на том уровне, который все-таки позволит производителям железной руды получать свою маржу.
Мы разработали долгосрочную стратегию развития ГОКов, мы четко понимаем, куда идем. Если вы знаете, мы снова запустили и дали возможность работать шахте имени Орджоникидзе. Создали 800 рабочих мест и считаем, что, в принципе, это очень выгодный для нас бизнес.
Объем инвестиций на Северном и Центральном ГОКах в течение будущих пяти лет составит порядка 1,6 млрд. долл. Мы хотим увеличить добычу руды с тем, чтобы производить порядка 21 млн. тонн общего концентрата. Сейчас производится 13 млн. тонн. То есть ожидается почти 65% увеличения.
— Вы приняли решение о допэмиссии на Северном и Центральном ГОКах. Не ожидаете ли сложностей при их регистрации в Госкомиссии по ценным бумагам и фондовому рынку?
— Надеемся, что все будет нормально. А как нам иначе дальше развивать предприятия?
— Откровенно говоря, есть разные варианты. Если мне память не изменяет, вы выплатили по ЦГОКу порядка 300 млн. грн. дивидендов и увеличили уставный фонд на 140 млн. Но ведь можно было бы инвестировать некую сумму на развитие, выплатив меньше дивидендов и сохранив старый уставный фонд…
— Я понял вопрос. Вы понимаете, и на Центральном ГОКе, и на Северном 8 тысяч миноритарных акционеров. Мы дали шанс людям самим определить, что им нужно. То есть сначала выплатили дивиденды, а потом объявили эмиссию. Хотят миноритарные акционеры оставить у себя деньги — пожалуйста, хотят инвестировать в предприятия вместе с нами — милости просим…
— Какую цель преследовала скупка акций меткомбината им. Ильича, если было заранее известно, что вам вряд ли удастся забрать 10%?
— Какая скупка? Это не мы делали. Честно. Я знаю, что проходила небольшая скупка. Думаю, что это либо меткомбинат сам скупал, либо посредники, пользуясь ажиотажным спросом на рынке металлов, покупали акции для портфельных инвесторов.
— А «Запорожсталь»?
— Что «Запорожсталь»?
— Тоже скупка и тоже люди кивают в вашу сторону. Вы не покупали акций «Запорожсталь», это домыслы?
— Домыслы.
— Как у вас складываются отношения с Макеевским меткомбинатом? Почему вы его не взяли?
— Нам Макеевка не была интересна, она не входила в нашу стратегию. Вы знаете, прокатные станы выгодны тогда, когда они ближе к потребителю, у нас же внутренний рынок очень маленький. А чтобы обеспечить работой тех людей, которые производят у нас полуфабрикат, мы должны найти рынок сбыта полуфабриката. Проще купить станы в Европе и быть ближе к конечному потребителю…
— У вас на Макеевке вообще ничего не осталось? А «Макмет»? Вы отслеживаете этот проект?
— А мы его никогда не отслеживали.
— На сей счет есть разные точки зрения…
— Давайте не будем комментировать слухи.
— Криворожский комбинат окисленных руд вас сейчас интересует? Не рассматривали вы вариант своего участия?
— Не рассматривали.
— Когда Лакшми Миттал приезжал последний раз в Украину, у вас были какие-то контакты?
— Нет.
Запретное слово
— А теперь перейдем к теме реприватизации, которой вроде нет, но боюсь, что в список, который формируется, вы все равно попадете…
— Нельзя произносить вслух слово «реприватизация»…
— Хорошо. Поговорим о пересмотре приобретения прав собственности, происшедшем в 2004 году…
— Пересмотр приобретения прав собственности…
— После того, как на Криворожский железорудный комбинат вернулся новый старый директор, на ЦГОКе и СевГОКе была резко усилена охрана. Какова сейчас ситуация?
— Мы верим, что в Украине есть верховенство закона. И если собственник — мы или еще кто-то владеет предприятием, то никто не может его лишить права собственности. Только суд. Никакие силовые захваты или что-нибудь подобное… Мы в это не верим.
— Отношения с правительством — как они у вас складываются? То есть вы узнаете из прессы о возбуждении дел или все-таки есть какой-то конструктив?
— Главное, из чего складываются наши отношения с государством, — мы платим налоги. С правительством мы еще не встречались, не проводили никаких дискуссий, но, в принципе, видим, что наши цели совпадают. Государство ставит цель интегрироваться в Европу, мы — тоже…
— Насколько на вашей деятельности скажется ликвидация СЭЗ?
— Думаю, это влияние не будет таким существенным, чтобы нам пришлось пересматривать свои бизнес-планы.
Три миллиарда за пять лет
— Вот вы анонсировали, что 1,6 млрд. долл. будет вложено только в горнорудный сектор. То есть, надо думать, не меньше — в металлургический, плюс есть еще другие сферы деятельности…
— Да. Всего мы планируем инвестировать в течение пяти лет три миллиарда долларов. Думаю, где-то 30% будет собственных средств, остальные — заемные.
— Значит, речь идет о двух миллиардах займов?
— Мы готовы к тому, чтобы получать деньги извне. Проводим международный аудит наших компаний, который дает возможность инвесторам лучше понять, кто мы такие. Как вы знаете, «Азовсталь», к примеру, уже привлекает ресурсы международных консорциумов, банков.
Впрочем, инвестиции планируются на пять лет, и если говорить о соотношении, то, может быть, оно еще изменится. Мы рассчитываем, конечно, поменьше занимать средств. Они нам понадобятся не на органический рост, а на покупку предприятий.
Вообще, ставится задача в течение трех лет подготовиться к тому, чтобы в любой момент, «по сигналу красной ракеты», если нам понадобятся ресурсы, осуществить первичное размещение акций на международном рынке. Но чтобы выйти на международные рынки капитала, нам надо еще работать и работать…
— Какие средства вы рассчитываете потратить на приобретение новых объектов за рубежом? В частности, турецкий металлургический проект сколько, по-вашему, может стоить?
— Думаю, что предварительная оценка — больше миллиарда долларов.
— Комбинат в Витковице?
— Больше двухсот миллионов.
— В сумме получается, что только анонсированные зарубежные вложения потянут на полтора-два миллиарда долларов. Это если счастливое совпадение и вы выиграете везде… В таком случае вам хватит денег на проекты и внутри Украины, и за рубежом?
— По Витковице у нас есть договоренности с банками, что они предоставят финансирование. Пока я банки не буду называть. По Эрдемиру мы тоже ведем переговоры с консорциумом банков.
— То есть везде будет консорциумное финансирование?
— Думаю, да.
— По тем цифрам, которые назывались, у вас все-таки горнорудный бизнес является приоритетом по финансированию. Но куда вы будете девать дополнительный концентрат? Поставлять на свои предприятия за рубежом? А если в тендерах не выиграете и их не будет?
— Мы проанализировали рынок и видим основного потребителя нашего дополнительного концентрата и окатыша. В основном пойдет увеличение по окатышу.
— А не боитесь, что вас обвинят в некоем сырьевом крене? При всех их достоинствах окатыши — это несколько более низкий передел, чем даже слябы.
— Это более низкий передел, но это хороший бизнес.
«Вы всегда путаете нас с ИСД…»
— А есть какие-то проекты развития, приобретения активов в той же России?
— Все мы видим, какое важное значение имеют природные ресурсы. Как вырос в цене уголь, как «выросла» железная руда. И для того чтобы застраховать свою позицию в металлургическом бизнесе, необходимо «идти в приобретение», в частности сырьевых угольных ресурсов. Но где это будет — в Австралии, в России или в Украине, — я пока сказать не могу. Потому что мы еще не закончили разработку нашей стратегии в угольном бизнесе.
— У вас были проекты в Средней Азии. Насколько сейчас интересно приобретать там какие-то фирмы?
— Ну, вы знаете, я никогда не слышал, чтобы у СКМ были проекты в Средней Азии. Это вы, наверное, с ИСД нас путаете…
— А как с авиацией?
— С какой? У нас нет своей авиакомпании. Вы всегда путаете нас с ИСД…
— Нет, я с ИСД вас редко путаю.
— Насколько я знаю, у ИСД есть какая-то авиакомпания, а у нас нет.
— Кстати, расскажите о ваших отношениях с ИСД. Одно время наблюдался, скажем так, уход в разные стороны, сейчас начинается некоторое сближение. Это надолго?
— Если в Украине есть бизнес-группы и вообще бизнес, то он должен сотрудничать, находить компромиссы и взаимопонимание…
— Значит, сейчас у вас отношения не враждебные?
— Абсолютно. Я даже не могу сказать, с кем у нас могут быть враждебные отношения.
— Я мог бы назвать группу, другую… Когда был конфликт вокруг Центрального ГОКа, у вас не было таких уж теплых отношений с кое-кем…
— Думаю, мы нашли компромисс…
О Клюеве и энергетике
— Какие планы относительно развития принадлежащих СКМ энергетических предприятий? Будет ли создаваться единая энергетическая компания?
— Как мне представляется, предприятия, которые сейчас разрознены, но находятся в одной вертикально интегрированной цепочке, передадут какие-то функции (по планированию, инвестиционную, финансовую и прочие) в своеобразный корпоративный центр. В «мини-СКМ». Но сохранятся как отдельные юридические лица.
— Андрей Клюев полностью ушел из «Востокэнерго»?
— Я не могу сказать о Клюеве… Мы контролируем 75% компании.
— Были разные данные о роли Клюева в «Донецккоксе» и других коксохимах. Говорят, его влияние сильно упало…
— Мы — миноритарные акционеры «Донецккокса». У нас почти 24%.
Задачи по приобретению
— Еще вопрос, теперь по нефтяному сегменту — относительно донецкого нефтетрейдера «Гефест». Как будет развиваться этот бизнес?
— У нас нет нефтяного сегмента. У нас есть розничная торговля нефтепродуктами. И вы знаете, это не наш профильный бизнес, поэтому сейчас решаем: либо продавать свою долю, либо развивать это направление. Пытаемся понять — а сможет ли розничная торговля нефтепродуктами стать нашим основным бизнесом?
— Морской торговый флот Донбасса. Какие-то судостроительные программы вы будете реализовывать?
— Пока таковых в планах нет.
— А сельское хозяйство?..
— (Вскрикивает). Ой, нет! Только не сельское хозяйство.
— Что такое? Хороший бизнес. Временами. Или нет?
— Может быть. Но я же вам сказал, что нельзя заниматься всем. Надо на чем-то концентрироваться. Мы пытаемся сконцентрироваться на том, где у нас самые хорошие знания и опыт есть.
— Ну, раз есть «Сармат», нужен солод и так далее… Можно очень далеко зайти. Кстати, вы «Сармат» будете оставлять за собой или есть какие-то варианты?
— Мы рассматриваем разные варианты, но пока пригласили нового генерального директора, который поможет нам определиться, что делать с «Сарматом». Он должен предоставить нам стратегию развития «Сармата».
— Когда примерно? До конца года или…
— Думаю, до конца года. Мы сейчас пытаемся провести ревизию наших предприятий, взглянуть на них совсем другими глазами.
— А если после этого просмотра часть предприятий уйдет, я так понимаю, будут поставлены задачи по приобретению других?
— Думаю, будут.
— И останется какое-то количество объектов более-менее похожих. Сколько их может быть? 40, 45 или 30?
— Давайте не будем нас ограничивать количеством объектов. (Смеется).
«Готовность к красной ракете»
— Какой вам представляется компания года через три-четыре? Готовность к красной ракете, образно говоря…
— Мы видим СКМ узнаваемой на мировых рынках и способной показать всему миру, что в Украине возможно создать компанию международного уровня, конкурентоспособную на глобальных рынках.
— В какой из международных компаний вы видите образец для развития? Чей опыт хотели бы использовать?
— Чтобы создать хорошую международную компанию, мы изучили практически весь опыт, который только есть в мире. Для этого мы наняли McKinsey как консультанта. С ее помощью разработаем нашу концепцию управления бизнесом. Думаю, концепция нашего развития будет отлична от всех существующих в мире. Знаете, в управлении бизнесами есть много общего, но много и отличий. Все зависит от конкретных людей. От их философии, от их ценностей…
— С какими основными проблемами, если исключить политические, вы можете столкнуться?
— Проблемы? Дефицит профессионалов, а именно — управленцев среднего звена.
— Вы случайно не собираетесь создавать либо свой университет, либо институт, либо финансировать какой-то из существующих?
— Мы сейчас разрабатываем концепцию создания корпоративного… я бы не говорил, что это корпоративный университет… Речь идет скорее о системе поиска и продвижения лидеров. Основной ресурс — это люди. Вот и нацелились на создание такой системы, которая позволит нам выращивать лидеров. Пытаемся найти таланты внутри нашей группы…
— Сколько человек сейчас работает в СКМ?
— 130.
— Достаточно?
— (Вздыхает). Я думаю, что недостаточно. Будет работать больше.
— И какие направления вы будете усиливать?
— Финансовое, инвестиционное, направление корпоративных коммуникаций.
— Ходят совершенно разные слухи. Вплоть до того, что были какие-то контакты на предмет продажи всего бизнеса или его части…
— Вообще менеджменту очень трудно комментировать позицию акционеров… А слухи я бы вообще не комментировал.
— А каковы цели всего бизнеса? Допустим, был когда-то принцип того же Коломойского: «Мы продадим любой объект, если хорошо заплатят»…
— Я понял. Мы считаем себя, компанию, патриотами Украины. Наши активы сосредоточены в основном в Украине. У нас здесь долгосрочные программы, долгосрочные цели. И стремимся мы к процветанию Украины.
Я часто путешествую и всегда мне приятно видеть, что люди живо интересуются: «А где Украина?», «Что такое Украина?». Мы должны показать, что мы — украинцы, нас 47 миллионов, мы можем производить хорошую продукцию, у нас грамотные, образованные люди, способные достойно презентовать свою страну всему миру.