«Сегодня никто не выводит прибыль из Роccии». Интервью с Виктором Вексельбергом.

Удачливый бизнесмен, долларовый миллиардер по версии американского журнала Forbes (его состояние оценили в $3,3 млрд) , совладелец международной нефтяной компании ТНК-BP и алюминиевой компании «СУАЛ», Виктор Вексельберг стал известен на всю страну благодаря покупке у семьи Форбс коллекции пасхальных яиц Фаберже за $100 млн. Сделал это Вексельберг не из благотворительности — ему не безразлично, что думают о россиянах на Западе, ведь почти весь его бизнес тесно связан с иностранными партнерами. О том, как меняется ТНК от альянса с британской BP, как продвигается создание международной алюминиевой компании SUAL International и почему он не пожалел денег на знаменитую коллекцию яиц Фаберже, Виктор Вексельберг рассказал во время визита в редакцию «Ведомостей».
«Для ТНК-BP на первый план выходит аудит запасов».
— Пришлось ли российским акционерам ТНК пересматривать свои взгляды на нефтяной бизнес после сделки с BP?
— Пересматривать — это, наверное, громко сказано. Но поскольку у BP, которой теперь принадлежат 50% компании, есть свои традиции ведения бизнеса, нам нужно к ним адаптироваться. И далеко не всегда это просто — как в мелочах, так и в целом. Меня, например, поначалу просто шокировала исключительно британская настойчивость, с которой они подходят к вопросам техники безопасности. С этого они чуть ли не все совещания начинают. Например, по стандартам BP эту встречу в «Ведомостях» следовало бы начать с объяснения мне, где находится пожарная лестница и что делать в случае потопа. В принципе, это хоть и непривычно для нас, но, по сути, правильно.
А если смотреть более глобально. ТНК была, наверное, самой динамичной компанией в стране: за последние пять лет мы фактически утроили свои активы. Ожидать таких же темпов роста от ТНК-BP, конечно, не стоит. Прежде всего из-за скорости принятия решений, которая свойственна нашим британским партнерам. К тому же BP до сих пор довольно осторожно относится к России, поэтому вряд ли в ближайшее время могут состояться какие-то сделки масштаба «Славнефти».
— Тогда какие у компании теперь приоритеты?
— Для нас на первый план выходят аудит запасов и их соотношение с объемами добычи. В прошлые годы мы восполняли в среднем 30 — 50% выработанных запасов, считая, что они у нас и так достаточно большие. А BP предложила — и мы с этим согласились — восполнять как минимум 100%. То есть сколько нефти добываете, столько и новых резервов ставьте на баланс. Такой подход обеспечивает устойчивость компании в долгосрочной перспективе и повышает доверие инвесторов. Это действительно очень важный фактор для рынка. Посмотрите, что происходит с Royal Dutch/Shell: из-за снижения резервов компания подешевела почти на треть, а ее руководству пришлось уйти в отставку.
Раньше для ТНК первостепенной задачей было наращивание активов, но теперь мы вошли в десятку крупнейших компаний мира, и поэтому нам нужно пересматривать свои приоритеты. Но это абсолютно не значит, что мы не будем развивать новые проекты. С этого года мы активно начнем разрабатывать принадлежащую нам Уватскую группу месторождений. Будем смотреть на месторождения, которые достались от «СИДАНКО». Не исключено и приобретение активов в традиционно интересных для нас регионах, например в Тимано-Печорском бассейне. Кроме того, мы вернемся к договоренности, достигнутой с нашими британскими партнерами при создании ТНК-BP, о возможном включении в объединенную компанию сахалинских проектов, которыми сейчас совместно управляют BP и «Роснефть».
— Почему затягивается процесс раздела «Славнефти» между ее акционерами — ТНК-BP и «Сибнефтью»?
— Это непростой процесс, который требует большого объема корпоративных процедур, связанных с выделением новых компаний и перераспределением лицензий. Программа действий у нас есть, но пока она окончательно не согласована — нужно проработать огромное количество деталей.
Раздел затягивается из-за той ситуации, в которой наши партнеры [по разделу «Славнефти»] оказались по другому бизнесу (92% акций «Сибнефти» принадлежат «ЮКОСу», но оперативный контроль находится у бывших владельцев — Романа Абрамовича и его партнеров, которые пытаются вернуть себе акции компании. — «Ведомости»). От этого их желание активно заниматься проектом под названием «Славнефть» заметно снизилось, им просто не до этого.
— Тогда не проще просто выкупить долю «Сибнефти», чтобы ТНК-BP осталась единственным владельцем?
— Пока нам не удалось договориться о выкупе, и я думаю, что это чрезвычайно сложный вопрос. Дело не в том, что наши партнеры отказываются, — конечно, на какую-нибудь заоблачную цену они согласятся. Но мы не готовы ее предлагать.
— Существует какой-нибудь deadline для решения этого вопроса?
— Нет, и глупо было бы его устанавливать. Зачем загонять себя в угол?
— Какие планы у ТНК-BP по развитию газового бизнеса?
— Мы хотим быть активным игроком в газовом бизнесе и выделяем для себя три направления работы. Первое — это все, что связано с попутным газом, второе — это «Роспан» (совместное предприятие с «ЮКОСом») , и третье, болезненное, то, о чем все любят говорить, — это Ковыктинское газовое месторождение. Я остаюсь оптимистом по поводу Ковыкты и уверен, что к лету нам удастся структурировать отношения с «Газпромом». Не исключено, что конфигурация договоренностей будет не столь банальной, как просто участие «Газпрома» в акционерном капитале «РУСИА Петролеум», но это уже вторично.
— Компания планирует приобретать новые газовые активы, например «Итеру»?
— Газовый рынок в России пока чрезвычайно узок, поэтому планировать какие-то сделки на нем очень сложно, хотя, конечно, мы заинтересованы в наращивании активов в этой отрасли.
— Как вы отнеслись к «мягкой» реформе «Газпрома», объявленной его предправления Алексеем Миллером?
— Мы, как и весь рынок, очень оптимистично восприняли заявление о том, что «Газпром» готов двигаться в сторону реформирования. Другое дело, что пока речь идет лишь о введении раздельного учета. Это, безусловно, важный шаг, но для независимых производителей газа он ничего существенно не меняет. Все равно вопросы доступа к трубе остаются. А именно они для нас наиболее актуальны. Это очень непростая работа — получить контракты на транспортировку газа.
Поэтому можно было бы только приветствовать, если бы «Газпром» был реформирован по примеру нефтяной отрасли — с выделением транспортной составляющей, которая останется в руках государства, и приватизацией добывающих активов. Но вряд ли сейчас это реально, потому что «Газпром», может быть и не без оснований, активно проповедует идею единой газовой системы. Есть очень много причин, почему они за это борются. Во-первых, сегодня весь социальный сектор России дотируется, поэтому поднять цены на приемлемый с рыночной точки зрения уровень очень сложно. Во-вторых, встает вопрос об экспорте, за который так борются независимые производители. Но если им сейчас дать хотя бы 10% от общих объемов экспорта, это качественно изменит всю конъюнктуру международного рынка. Это именно то, за что борется Европейский союз, — лишить Россию тех естественных преимуществ, которые у нее есть за счет богатых природных ресурсов. Поэтому я бы отнес этот вопрос к экономико-политическим и не требовал от государства кардинально резких решений.
— Как ваши партнеры из BP относятся к усилению налогового давления на нефтяную отрасль в России?
— Как нормальный человек может к этому относиться? Настороженно. Когда они приходили в этот бизнес, была одна ситуация, теперь она изменилась. Конечно, им это неприятно. И дело не в том, что отменили офшорные зоны. Правильно отменили: то, как они работали, — это караул, мы все это знаем. Неправильно, что государство пытается задним числом преследовать бизнесменов за использование легальных на тот момент схем.
— Принято ли принципиальное решение, что активы ТНК-BP будут консолидированы в единый холдинг, который будет зарегистрирован в России и станет центром прибыли?
— Сегодня уже никто не выводит прибыль из России. Во-первых, для этого теперь нет особых возможностей, а во-вторых, отпала необходимость. У тех российских компаний, которые применяли различные схемы минимизации налогов, эффективный уровень налогообложения отличался всего на несколько процентов от тех, которые не применяли. Ну и ради чего устраивать себе головную боль со сложными структурами управления и гарантированными проблемами с госорганами? Например, по бюджету на 2004 г. у нас вся прибыль консолидируется в России, и мы платим положенные 24% налога.
А переход на единую акцию — это отдельная программа, но она очень сложная, потому что в холдинг входит более 200 АО, и во многих есть миноритарные акционеры, интересы которых необходимо учитывать. Я полагаю, вся эта процедура займет не менее двух лет.
«Мы хотим играть в рост капитализации наших компаний».
— Как у вас возникла идея бизнеса в электроэнергетике?
— Наше участие в энергетике появилось как некоторая форма хеджирования по отношению к алюминиевому производству. Но затем мы переосмыслили ситуацию и создали компанию «Комплексные энергетические системы» (КЭС). Она и будет принимать участие в реструктуризации энергетики как независимый бизнес.
— Кто является владельцем КЭС?
— Структура акционеров КЭС совпадает со структурой акционеров компании «Ренова», в которой я являюсь основным акционером.
— А доля Access Industries в «Ренове» сохранилась?
— Нет.
— Надеетесь ли вы провести своего представителя в новый совет директоров РАО ЕЭС?
— Кандидата провести надеемся и ведем для этого переговоры с другими инвесторами, но деталей я сейчас сообщить не могу.
— В прошлом году вы высказывали сомнения в том, что «Российские коммунальные системы» смогут получать прибыль от коммунального бизнеса. Как вы оцениваете этот проект сейчас?
— Я тогда сомневался в прибыльности РКС на краткосрочном отрезке времени. И сегодня еще рассчитывать на серьезную прибыль от коммунального бизнеса не приходится. Но я верю в эффективность РКС в долгосрочном плане. Мы все являемся потребителями коммунальных услуг. Их качество и их стоимость будут расти вместе с неизбежным экономическим развитием нашей страны. И я не исключаю, что уже через 3 — 5 лет нам удастся построить большую и дорогую компанию.
Я хотел бы подчеркнуть на этом примере, что ментальность российских бизнесменов, особенно крупных, меняется. Если раньше мы все были сконцентрированы на получении текущей прибыли, то сегодня хотим уже играть во вторичный рынок, в рост капитализации наших компаний. А это требует времени, терпения, построения прозрачных, понятных и доходных структур.
— Может ли РКС стать публичной компанией?
— И может, и должна. Ведь говорить о повышении капитализации компании без обращения ее акций на рынке просто невозможно. Если мы не сделаем компанию публичной, то для меня этот проект не будет представлять особого интереса. Я надеюсь, что в течение 3 — 5 лет можно рассчитывать на появление акций РКС на бирже.
— Почему буксует сделка по объединению активов «СУАЛа» и FF&P?
— «СУАЛ» продолжает работать вместе с Fleming Family & Partners и Access Industries (Eurasia) над созданием международной диверсифицированной компании SUAL International. Но этот процесс действительно оказался более длительным, чем ожидалось вначале. Мы столкнулись со значительно большим объемом рутинной работы, прежде всего в части определения активов, которые войдут в SUAL International. Флемингам в ней сегодня принадлежит около 5% , а в будущем они могут увеличить свой пакет до 23% , в первую очередь за счет внесения в совместную компанию кубинских ферроникелевых активов.
— Насколько велика вероятность того, что вам придется осуществить IPO до закрытия сделки с FF&P?
— IPO рассматривается лишь как один из возможных инструментов привлечения длинных дешевых денег. Сценариев может быть несколько. «СУАЛ» сегодня готовится к выходу на международные рынки капитала, долговых обязательств и ценных бумаг. Я имею в виду выпуск еврооблигаций и уверен, что в течение 2004 г. в этом направлении будет достигнут существенный прогресс. Но много, конечно, будет зависеть от конъюнктуры рынка, поэтому говорить о сроках и деталях пока просто преждевременно.
— Несколько раз проходила информация о том, что возможен приход другого стратегического партнера в «СУАЛ».
— С точки зрения стратегического партнерства сегодня мы рассматриваем только альянс с Alcoa в рамках проекта в Коми.
— Насколько велики шансы договориться с Alcoa?
— Мы близки к подписанию соглашения. Они всем довольны, кроме одного: Alcoa входит в такого рода проекты только при наличии долгосрочных контрактов по поставке электроэнергии. Но сегодня правовой базы для заключения долгосрочного контракта в России нет. Мы обращались и к предыдущему правительству, и к этому с просьбой решить проблему. Пока безрезультатно.
— И что же, сделка сорвется?
— Alcoa так категорически не ставит вопрос. Наверное, будет найдено какое-то компромиссное решение. Один из вариантов — закупка газа и заключение длинных контрактов со станциями на его переработку.
— Почему вы диверсифицируете металлургический бизнес? В частности, зачем покупали акции ВСМПО?
— Я сторонник диверсификации по двум принципам — продуктовому и территориальному. Международные компании типа Anglo-American или BHP Billiton очень устойчивы по отношению к колебаниям отдельных рынков. А если к тому же у вас активы находятся в разных странах, то вы еще более стабильны.
— Как вы собираетесь диверсифицировать страновой риск?
— Сделка с FF&P как раз на это и направлена. У нас есть все предпосылки, чтобы построить очень серьезную международную горно-металлургическую компанию, которая будет в числе мировых лидеров. Может быть, я излишне амбициозен, но мне хочется в это верить.
— Основные ниши в российском бизнесе уже поделены. Какие, на ваш взгляд, новые отрасли могут заинтересовать крупный бизнес и лично вас?
— Рынок — это очень динамичная штука. Поверьте мне, на горизонте трех лет вы увидите крупные сделки с российскими компаниями, которых, казалось бы, ничего к этому не подталкивает.
— А, например, химия вас интересует?
— У нас уже есть несколько химических проектов, в частности предприятие «Саянскхимпласт» в Иркутской области. Интересна нам и индустрия удобрений. Если правильно развивать этот бизнес, в нем заложен большой потенциал и он очень перспективен. Там нет задачи — просто произвести, продать и заработать маржу. Там другие критерии эффективности, которые привязаны в первую очередь к тому, как выглядит международный рынок производителей удобрений, где находятся основные потребители и как ситуация будет развиваться в динамике. Существуют международные концерны, конгломераты, которые очень эффективно управляют этими процессами. А Россия пока вынесена за скобки, поскольку многие наши производители продают [удобрения] на 10 — 15% дешевле, чем надо, причем по краткосрочным контрактам.
— Правда ли, что вы вели переговоры с совладельцем группы МДМ Андреем Мельниченко о покупке «Еврохима»?
— То предложение, которое он сделал, я посчитал неинтересным.
«Как только вы начинаете быть конъюнктурным, вы все губите».
— Как вы оцениваете новых людей, пришедших в правительство?
— Скорее с оптимизмом. Мне кажется, что [вице-премьер Александр] Жуков с некоторой настороженностью воспринимает тот огромный круг проблем, которые перед ним стоят. Но если в нем появится хоть искорка веры в то, что их можно решить, то, я думаю, можно ожидать каких-то интересных результатов. Если, конечно, бюрократия не съест все.
— Вы ведь знакомы с [руководителем аппарата правительства] Дмитрием Козаком?
— Знаком. Я думаю, что Козак — очень правильный человек для этой позиции. Он — человек системный, а это абсолютно необходимо при проведении структурных преобразований. Как только вы начинаете быть конъюнктурным, вы все губите: одно цепляется за другое, принципы размениваются на договоренности, и все это в конечном счете не работает.
— А как вы оцениваете его достижения в области судебной реформы?
— Он подготовил достаточно хороший пакет по судебной реформе, но в тот период, на мой взгляд, против него как раз и сработали конъюнктурные факторы. Несмотря на то что предложения были хороши, на практике они пока не реализовались. Судебная реформа — это краеугольная вещь, но, по моему глубокому убеждению, проблема судов сугубо личностная. В стране должно вырасти новое поколение.
— Судей?
— Людей, которые будут дорожить своей честью.
— Насколько возможен конструктивный диалог бизнеса, в частности тех же нефтяных компаний, с чиновниками после атаки на «ЮКОС»?
— Ситуация с «ЮКОСом» чрезвычайно сложная, но она исключительно субъективная по своей природе и очень тесно связана с личностью [Михаила] Ходорковского.
В том, что произошло, я не вижу кардинальных и системных изменений в отношении власти к бизнесу. И до [возникновения] ситуации с «ЮКОСом», и после мы активно участвовали и будем участвовать в обсуждении и принятии любых законов, связанных с регулированием не только нефтяной или металлургической отрасли, но и в целом народного хозяйства. Мы и сейчас выходим с различными законодательными инициативами, направляем их и в Думу, и в министерства. Никакого отчуждения нет. Мы считаем, что лоббирование — это нормальный процесс, вопрос в методах.
— А как изменится институт лоббирования в новой Думе?
— Этот вопрос я бы с удовольствием задал вам. На него точно нет одного ответа. Нет такой точки, куда вы пришли бы, нажали бы кнопку и у вас бы все получилось. Я думаю, что Дума в большинстве своем будет поддерживать инициативы правительства.
— Виктор Феликсович, а вы как-то поддерживали избирательную кампанию «Единой России»?
— Да, поддерживал, в том числе и финансово.
— В конце февраля бюро РСПП призвало всех членов союза обеспечить максимальную явку на президентских выборах. Вы на призыв откликнулись?
— Я не помню такого решения РСПП, но, как руководитель нескольких предприятий, я приложил усилия к тому, чтобы наши сотрудники приняли участие в выборах. Мы не навязывали им, за кого голосовать, но то, что они должны были принять участие, — это абсолютно точно. Участие в выборах должно быть в крови у людей. Человек должен пойти и сказать, что он думает, и отвечать за свой выбор.
— А как вы оцениваете перспективы предпринимательских союзов в ближайшее четырехлетие?
— Я считаю возможным объединить три союза на принципах, по которым живет и работает РСПП. Ликвидировать РСПП, как будто это отжившая организация, абсолютно неправильно. Поверьте, что региональные организации [РСПП] живут интересной самостоятельной жизнью.
Вы вот недавно писали, что РСПП хочет сходить к президенту «посоветоваться». Но такая встреча будет позитивна и для большого класса чиновников, от которых зависят конкретные шаги и конкретные решения.
— И чем может быть полезна эта встреча?
— Вы о чем-то сказали президенту, президент дал поручение, на поручение нужно отвечать. Механизм начинает крутиться, чиновники начинают работать. Этот инструмент является неотъемлемой частью нашей системы государственной власти. Мы хотим им пользоваться.
— А вы о чем собираетесь с президентом говорить?
— Я лично буду говорить о том, о чем говорил еще до того, как Владимир Владимирович [Путин] выдвинул свой знаменитый тезис об удвоении ВВП. Чтобы обеспечить реальный экономический рост, нужно строить и вводить новые производственные объекты. Но для этого нужны определенные стимулирующие условия.
Приведу пример. В создание металлургического комплекса по проекту «Коми-Алюминий» «СУАЛу» предстоит вложить в Республике Коми больше $2 млрд. Но налоги мы начнем платить с того дня, когда потратим первый рубль. Мы еще ничего не производим, но государству уже платим. Не берите НДС, пока не начал объект работать! Забирайте его с работающего объекта. Или другой пример. Существовали офшорные зоны — Калмыкия, Мордовия и др. Существовали легально. Для чего? По сути, власти мирились с тем, что действовала легальная система для сокращения издержек. Сейчас убрали эти зоны. Ладно, правильно убрали. Но остались субвенции. Есть, допустим, неразвитый регион. Если ты что-то в этом регионе строишь, то местная власть может тебе в виде субвенций дать часть уплаченных налогов обратно для инвестиций в создание производственной инфраструктуры. Но компании боятся этим механизмом пользоваться. Потому что опасаются, что через несколько лет от них потребуют вернуть все эти средства в бюджет.
— А вы будете поднимать перед президентом вопрос о дифференциации налога на добычу нефти?
— Конечно. Мы сторонники того, чтобы налог на добычу полезных ископаемых (НДПИ) дифференцировать в зависимости от условий эксплуатации [месторождения]. Нам это выгодно. Мы этого не скрываем. Правительство боится, что это создаст почву для коррупции, потому что сложно придумать модель, которая позволит прозрачным для всех образом устанавливать различные ставки в зависимости от [продуктивности] месторождения или скважины. «Тогда не будем дифференцировать». А вот это самое плохое: из-за боязни коррупции не вовлекается в разработку огромное количество месторождений, которые [при единой ставке] разрабатывать невыгодно. «ЮКОС», например, работает на месторождении, где себестоимость добычи — $1,5 [за баррель], а у нас она в два раза выше. Работаем мы одинаково [эффективно], просто месторождения разные, а режим налогообложения у нас тем не менее одинаковый.
— Что вы думаете о модной нынче теме социальной ответственности бизнеса?
— В этом году я побывал на трех крупных мероприятиях, в том числе на Давосском экономическом форуме и Энергетическом форуме в Хьюстоне. Везде было много обсуждений на эту тему. Смысл выступлений руководителей ведущих мировых компаний приблизительно следующий. Раньше они приходили в Африку или Азию, думая лишь о конкретной задаче — дешево добыть нефть. А вокруг эпидемии, гражданские войны. .. Бизнес страдал. И теперь они начинают более внимательно относиться к вопросам обустройства социальной среды.
У нас все наоборот. Была масса градообразующих предприятий, вокруг которых существовала огромная социальная инфраструктура. Потом мы взялись переходить к рынку, посмотрели, как это сделано на Западе, и всю социалку объявили непрофильным активом, от которого необходимо избавляться. Это счастье, что успели избавиться не от всего. И это помогает теперь, когда мы поняли, что нам выгодно, чтобы человек дорожил работой у нас.
К примеру, «СУАЛ» работает в девяти регионах. Чтобы наладить нормальный диалог с местными властями, мы создали некоммерческое партнерство. Всех мэров городов, в которых находятся наши предприятия, и всех директоров заводов мы три-четыре раза в год приглашаем за стол переговоров и обсуждаем общие проблемы. Знакомим мэров с нашими производственными планами, мэры рассказывают о своих планах и программах, часто обращаются за советом. Ведь профессиональный уровень людей, которые вовлечены в бизнес, значительно выше, чем средний уровень человека, работающего в бюджетной организации. Специально для глав муниципальных образований мы разработали стандарты по бюджетному планированию, передали им программное обеспечение, направили им в помощь своих специалистов.
— То есть вы мэрам помогаете справляться с версткой и исполнением бюджета?
— Мы помогаем самим себе. Потому что они деньги тратят в городах, где живут наши люди.
«Это не благотворительность».
— Покупка знаменитых яиц Фаберже — это благотворительная акция?
— Это не благотворительность. Мне приходится очень часто бывать за границей, общаться, и я хочу сказать, что до сих пор мы воспринимаемся кошмарно — и бизнес, и российское общество в целом. Нам не верят, представителей крупного бизнеса считают людьми с сомнительной репутацией. Я — настойчивый сторонник интеграции России в мировое сообщество. Без этого нам все равно не развиться, не двинуться.
— И при чем здесь Фаберже?
— Когда возникла ситуация с коллекцией, которую Форбс собирал 50 лет, никто не верил, что кто-то из России ее купит и вернет на родину. Мол, России это не нужно, она до этого не доросла. Мне самому себе хотелось доказать, что мы уже тянем на это, доросли. Ну и подспудно я держал мысль, чтобы и им тоже немножко нос утереть. Но восторженная реакция западного мира оказалась для меня неожиданной. И я лишний раз убеждаюсь, что сделал все абсолютно правильно. Запад воспринял это как некий системный шаг к тому, что мы меняемся. Ну и, конечно, очень важно, что в России люди поддержали мой поступок. Поэтому мы решили не ограничиваться экспозицией коллекции в Москве, а хотим показать ее в регионах.
Я ведь эту коллекцию никуда уже не дену. Как раньше было: деньги прятали по офшорным компаниям, если кто-то дом строил, то его на жену оформлял или вообще непонятно на кого. Чтобы, не дай бог, никто не пришел и не отобрал. А теперь есть уверенность, что ты нормальный человек, живешь в нормальном мире.
БИОГРАФИЯ: Виктор Вексельберг родился в 1957 г. В 1979 г. с отличием окончил Московский институт инженеров транспорта. В 1990 г. стал одним из основных учредителей и председателем совета директоров компании «Ренова». В 1996 г. создал Сибирско-Уральскую алюминиевую компанию ( «СУАЛ») и стал ее гендиректором. С 2000 г. — президент, а с 2003 г. — председатель совета директоров управляющей компании «СУАЛ-Холдинг». В 2002 — 2003 гг. — председатель правления Тюменской нефтяной компании. С 2003 г. — председатель совета директоров ТНК-BP. Член бюро правления РСПП.
О КОМПАНИИ: ЗАО «Ренова» является крупным акционером ТНК-BP (25% ) и «СУАЛа».
ТНК-BP учреждена в 2003 г. на паритетной основе консорциумом «Альфа-групп» и «Access/Ренова» и британской BP. В холдинг вошли ТНК, «ОНАКО» и «СИДАНКО» и 50% акций «Славнефти» с суммарной добычей 1,15 млн баррелей нефти в день и доказанными запасами 5,2 млрд баррелей, газовые предприятия «РУСИА Петролеум» в Иркутске и «Роспан» в Новом Уренгое, а также сеть фирменных АЗС в столичном регионе. Выручка компании TNK International (без учета показателей «СИДАНКО», «Славнефти» и сети АЗС) за первое полугодие 2003 г. составила $5,63 млрд, чистая прибыль — $1,08 млрд.
В SUAL International (владеет всеми активами группы «СУАЛ») «Ренове» принадлежат 96% акций. В 2003 г. компания произвела более 2 млн т глинозема и 890 000 т алюминия и является вторым по величине производителем этого металла в России. Выручка компании за прошлый год — $1,3 млрд. В состав группы входят 19 предприятий.
«Ренова» также владеет компанией «Комплексные энергетические системы», миноритарного акционера РАО «ЕЭС России» (размер пакета не раскрывается) и «Российских коммунальных систем» (10% ). А лично Вексельберг является совладельцем инвесткомпании «Совлинк», которой принадлежат 99% акций Единой торговой компании, специализирующейся на сбыте продукции российских химических предприятий.